• Écoutez ce qui vous motive réellement, au-delà des marques de succès habituelles comme les titres, les primes ou autres puissantes voitures. Allez chercher vos marques de succès internes, celles que personne d’autre ne connaît ni ne voit. 
• Sans négliger l’impact financier de vos actions, regardez aussi l’impact qu’elles ont sur votre entourage : par exemple, comment pourriez-vous encore développer l’engagement de vos collaborateurs ?  
• Osez faire respecter les limites importantes à votre bien-être. Non, vous n’êtes pas une machine ! Ne taisez plus le sujet de l’équilibre de vie mais contribuez à l’introduire au sein de la culture d’entreprise. Vous rendrez service à tous ! Ne rognez pas sur vos moments de ressourcement. 
• Résistez à la tentation d’être constamment occupé. Paraître occupé n’est plus un critère de réussite mais un chemin qui conduit droit au burn out. Montrez l’exemple, ralentissez, privilégiez les réflexions de long terme, la créativité et l’innovation. Inscrivez-vous dans le temps long, à contre-courant s’il le faut. 

Le succès change de face depuis quelques années et le rebelle pourrait bien enfin y trouver son compte ! 

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• Creusez ses leviers de motivation. Le rebelle a une énergie considérable. Où peut-il l’investir de façon positive, en lien avec sa motivation intrinsèque ? Demandez-le lui ! 
• Parlez des conséquences de son comportement. Il ne cherche pas à nuire mais ne réalise probablement pas la portée de ses réflexions. Aidez-le à en prendre conscience. 
• Canalisez son énergie sur des projets qui visent à lever des irritants ou à rationaliser des processus redondants.  
• Trouvez les formes de reconnaissance les plus pertinentes. Le rebelle s’intéresse peu à la reconnaissance ou aux leviers financiers. Il veut plutôt avoir un impact positif sur l’organisation. Incitez-le à partager ses idées et à les rendre recevables, par exemple à l’aide d’un business case.  
• Aidez-le à jouer collectif. Il est tenté de jouer seul contre tous ? Montrez-lui que ses actions auront plus de portée s’il parvient à convaincre ses pairs et à en faire des soutiens. 

Le rebelle, ce bien intentionné qui a besoin d’aide pour orienter positivement son énergie et ses idées ! 

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• Efforcez-vous de revenir au problème plutôt que de vous focaliser sur la personne qui le porte à votre connaissance. Nommez le problème, qualifiez-le pour l’objectiver. De quoi s’agit-il vraiment ?  
• Dotez-vous d’un processus spécifique et pérenne destiné à faire émerger les sujets difficiles et à y travailler. 
• Réjouissez-vous de cette opportunité de travailler sur un vrai problème, c’est votre mission ! Inquiétez-vous au contraire si personne ne vient vous remonter de problèmes, cela en constitue un. Vos équipes pensent-elles que vous ne vous en souciez pas ou que vous n’êtes pas à l’écoute ? 
• Soyez conscient que celui qui remonte les problèmes a souvent une intention positive et que sa situation est inconfortable. Offrez-lui la possibilité de s’exprimer en toute sécurité et soyez reconnaissant de l’effort qu’il fait. 

Ne vous trompez pas de cible, attaquez-vous au problème plutôt qu’au porteur de la mauvaise nouvelle ! 

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D’après

Rebel Talent de Francesca Gino (Dey Street, 2018) et The art of making shit up de Norm Laviolette (Wiley, 2019)

1/ RENOUVELEZ RÉGULIÈREMENT VOTRE CADRE DE TRAVAIL

Offrir aux talents rebelles l’environnement inspirant et stimulant dont ils ont besoin pour éclore, c’est possible et ne demande pas forcément de lourds investissements :

Permutez régulièrement les postes, missions et affectations au sein de vos équipes. Si vos collaborateurs se reposent trop dans leur zone de confort, ils ne remettront plus rien en question.

Mettez vos collaborateurs en contact avec des sources d’inspiration inattendues, qui ne sont pas en rapport direct avec vos activités. Le chef Massimo Bottura remplit les cuisines (et les toilettes !) de son restaurant d’œuvres d’art pour nourrir la créativité culinaire de ses équipes.

Combattez la routine dans vos réunions d’équipe : variez leur format (le lieu, la durée, le nombre de participants, les intervenants – invitez des extérieurs éventuellement). Trouvez des présentations plus attrayantes que les sempiternels PowerPoint.

Incitez vos collaborateurs à élargir leurs horizons, à suivre des formations, voire à reprendre des études sur des thématiques qui les intéressent, même si elles n’ont rien à voir avec votre cœur de métier, ne craignez pas de les « perdre » en leur offrant cette liberté. Et ne cherchez pas un « retour sur investissement » visible et immédiat : il se fera sur le long terme.

Repensez régulièrement votre système d’évaluation de la performance pour y introduire de nouveaux critères. À son arrivée chez Microsoft, Satya Nadella a par exemple inclus dans l’évaluation de la performance des critères liés à l’aptitude à collaborer et à travailler en équipe.

Concevez des environnements et lieux de travail ouverts, qui favorisent la rencontre et les échanges entre les collaborateurs de différents services, à tous les niveaux de la hiérarchie. La référence : les bâtiments de Pixar.

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2/ INITIEZ LA DISSIDENCE (CONSTRUCTIVE) DANS VOS ÉQUIPES

Pour libérer les énergies rebelles, commencez d’abord par libérer la parole – même (surtout) si elle est dissidente :

Osez recruter des personnes qui pensent différemment de vous et s’autorisent à l’exprimer. Lors des entretiens d’embauche, intéressez-vous de près aux candidats qui vous contredisent.

Apprenez à vraiment écouter vos contradicteurs : ne vous fermez pas d’emblée à leurs idées, gardez le contact visuel et prenez le temps de reformuler leurs idées – sans émettre immédiatement de réserve.

Ouvrez toujours les conversations, rebondissez systématiquement sur les idées qui vous sont proposées pour en tirer parti, commencez vos phrases par « oui et » plutôt que « oui mais ». Placez-vous dans une optique de co-construction positive.

Faites preuve de modestie et de souplesse : acceptez que vos idées soient modifiées et s’enrichissent de celles de vos interlocuteurs.

Sachez dire « non » quand il devient nécessaire de poser un cadre ferme, mais expliquez toujours clairement vos raisons.

Évitez les « peut-être » évasifs : ils évacuent momentanément les conflits, mais ne permettent pas d’avancer.

3/ INCITEZ VOS ÉQUIPES À PASSER À L’ACTION

Pour permettre aux idées rebelles de se concrétiser, identifiez les freins susceptibles de bloquer vos collaborateurs, puis levez-les :

Apprenez à vos troupes à se passer d’autorisation avant d’engager un projet nouveau : la rébellion ne peut se déployer sans un minimum de prise d’autonomie.

Accordez le droit à l’erreur à vos collaborateurs (vraiment !). Valorisez davantage ceux qui ont des initiatives novatrices – même si leur issue est malheureuse. Un échec ne doit pas être perçu comme une mise en danger de la carrière.

Encouragez vos équipes à immédiatement matérialiser leurs idées, même imparfaites, à l’aide des outils existants (maquettes, prototypes, etc.)

Incitez vos troupes à jouer avec les contraintes plutôt qu’à les considérer comme des murs infranchissables : il est possible de trouver des espaces de liberté dans un cadre donné.

Célébrez le pouvoir des petites décisions transgressives qui mènent étape par étape à de grandes victoires rebelles. Acceptez qu’un état d’esprit disruptif ait besoin de se diffuser… progressivement !

4/ DONNEZ L’EXEMPLE : OSEZ TRANSGRESSER

Un manager qui prône la transgression sans la pratiquer perd toute crédibilité. En matière de rébellion, plus encore que sur d’autres sujets, à vous de montrer la voie :

Défiez les préjugés liés au « statut  » : soyez présent sur le terrain, mettez la main à la pâte, prenez part à toutes les tâches. Dans son restaurant, Massimo Bottura n’hésite pas à balayer la cour, charger les provisions livrées, nettoyer la cuisine… Son leadership est d’autant moins contesté qu’il est proche de ses équipes.

Ne vous conformez pas à l’image d’Epinal du leader infaillible et invulnérable. Soyez authentique et honnête, ne portez pas de masque et ne cherchez pas à cacher à tout prix vos « faiblesses » : vous ferez des émules au sein de vos troupes.

Accordez-vous la même liberté de parole et d’action qu’à vos collaborateurs – par souci de cohérence.

Admettez vos erreurs, petites et grandes : vos collaborateurs se sentiront d’autant plus autorisés à en commettre.

Assumez des choix surprenants, anticonformistes et (apparemment) irrationnels. Massimo Bottura a l’habitude d’embaucher ses seconds au hasard de ses rencontres, sans leur faire passer d’entretien standard, en se fiant à sa seule intuition. Une méthode qui lui a réussi.

Démontrez que rébellion n’est pas synonyme de chaos ou de manque de professionnalisme : restez irréprochable dans la maîtrise de vos dossiers.

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Pourquoi la dissidence est une attitude payante 

La notion de rébellion provoque des réactions ambivalentes. Certains rebelles sont admirés, portés aux nues pour leur audace et leur créativité (Steve Jobs). Mais leur potentiel subversif fait peur : perçus comme des pirates sans foi ni loi, parias en puissance, ils suscitent aussi le rejet. À raison lorsqu’ils mettent leurs talents au service d’une mauvaise cause, tel le brillant autodidacte Bernard Madoff, créateur de l’une des escroqueries les plus ingénieuses de l’histoire des sociétés d’investissements. Mais il vous est possible de transgresser les règles de manière honnête et constructive, et, selon Francesca Gino, c’est même recommandé pour votre réputation. L’auteure constate en effet qu’au sein d’une organisation, le principal frein à la dissidence positive est la crainte de saboter sa carrière. À tort : afficher un comportement « non aligné » vous permet au contraire de gagner en assertivité, en crédibilité et en leadership. Une étude menée par Francesca Gino sur plusieurs centaines de collaborateurs d’entreprises américaines prouve que des attitudes jugées « rebelles » (exprimer ouvertement son désaccord, ne pas se conformer aux attentes de la hiérarchie, ignorer les codes vestimentaires en vigueur…) boostent votre confiance, accroissent la reconnaissance de vos compétences et sont même perçues comme des signes de statut et de pouvoir. Corollaire et cerise sur le gâteau : les équipes suivent plus facilement un leader rebelle ! 

Secouez les habitudes pour remotiver  

Extrait de Business Digest N°300, Octobre 2019

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[highlight_box title= »Biographie » text= »Diplômé d’études scientifiques et techniques en physique de l’université Paris XI, Fabrice Poussière est un serial intrapreneur. Co-fondateur du Creativ’Lab au sein des Bell Labs, créateur et directeur du Fab Lab de Safran Aircraft Engine, de l’Open Village et du Data Lab de Safran Analytics, il a rejoint Naval Group en 2018. Il est co-fondateur de l’association « Les Hacktivateurs », dont l’ambition est de libérer les énergies pirates – et bienveillantes – au sein des entreprises. »  » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/10/1572445041-e7ead9f6bcfee656d42b6a60a54aba86.jpeg »]

Leader dans l’industrie navale et de défense, Naval Group emploie 14 670 collaborateurs dans 16 pays. L’entreprise, qui conçoit des sous-marins et navires, assure leur maintenance, fournit des services pour les chantiers et bases navals et propose aussi des solutions dans les énergies marines renouvelables. « Naval Group a innové tout au long de son histoire, principalement de manière incrémentale. Aujourd’hui l’entreprise prend le virage de l’innovation de rupture – virage qui nécessite de dépasser certaines règles établies pour en inventer de nouvelles », explique Fabrice Poussière, responsable innovation de rupture au sein du Naval Innovation Hub, entité créée en octobre 2018 pour imaginer les solutions du futur et promouvoir de nouvelles méthodes d’organisation du travail. « Innover c’est transgresser par nature, remettre en question l’existant. Les procédures et comportements valables aujourd’hui sont rarement adaptés aux idées de demain, qui ne peuvent se développer que dans un contexte différent ».

Un Hub qui casse les codes

Dans ses fondations mêmes, le Naval Innovation Hub casse les codes habituels. Son comité de gouvernance est composé d’une majorité d’acteurs extérieurs à l’entreprise, qui apportent un regard neuf sur son développement. « Sur ses douze membres, seuls deux, le directeur financier et le directeur innovation et qualité, appartiennent à Naval Group. Les dix autres sont des startuppers, capitaines d’industries issus d’une grande diversité de secteurs économiques. » Cette « transgression » initiale a été voulue par le PDG du groupe. Le Hub jouit également d’une grande autonomie et liberté de fonctionnement : « Notre équipe pluridisciplinaire de six permanents est hébergée par la Direction de l’Innovation et de la qualité. Le Hub a carte blanche pour investiguer les idées porteuses d’une innovation de rupture, issues aussi bien de l’interne (collaborateurs de tous nos services, pas seulement la R&D) que de partenaires extérieurs (centres de formation, start-up, PME innovantes). » Une manière de procéder nouvelle.

« Innover c’est transgresser par nature, remettre en question l’existant. »

La promotion d’une culture plus agile

Extrait de Business Digest N°300, Octobre 2019

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Pour aller plus loin : In Defense of Troublemakers: The Power of Dissent in Life and Business, de Charlan Nemeth (Basic Books, mars 2018).

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