• Diffusez les études qui montrent la corrélation entre la présence de femmes à des postes de dirigeantes et la bonne performance de l’entreprise. Elles contribuent à lever l’anxiété de sortir du statu quo.
• Aidez-vous d’outils de recrutement qui suppriment toute référence au genre dans l’examen des candidatures. Le recruteur ne voit que les résultats aux différents tests de compétences.
• Faites relire l’offre d’emploi par un logiciel capable de repérer d’éventuels biais dans la rédaction.

Les discriminations sont toujours présentes et se font plus subtiles. C’est un combat de tous les jours !

L’article Fuyez les recruteurs conservateurs ! est apparu en premier sur Business-Digest.

1. Regarder vers l’avenir : atteindre des objectifs visionnaires sans se limiter, soi-même ni ses équipes, aux indicateurs clés de performance d’une croissance économique à court terme.  
2. Regarder vers le haut et trouver son « étoile polaire », sa noble cause à défendre. Navi  Radjou compare ce processus au décollage d’un avion, lorsque les personnes au sol semblent aussi petites que des fourmis. En suivant notre étoile polaire, nous prenons la hauteur nécessaire pour réconcilier des facteurs divergents qui nous avaient toujours paru incompatibles, comme profit et durabilité, ou hommes et femmes. 
3. Regarder vers le bas : faire attention aux réalités du terrain sur lesquelles reposent les fondations de votre entreprise, en particulier le pilier social et le pilier écologique.
    

Et ce ne sont pas que des belles paroles ! Navi  Radjou nous offre, en vidéo*, de nombreux exemples de dirigeants de grandes compagnies, qui regardent vers l’avenir, vers le haut et vers le bas. Et vous, faites-vous déjà partie de la solution ? 

Pour en savoir plus : *« No growth without a conscience: New challenges for companies » (extrait vidéo du Business Transformation Summit de 2019) 

L’article Prendre de la hauteur est apparu en premier sur Business-Digest.

Interview de Cédric Savarese, PDG et fondateur de FormAssembly (mai 2019).

Dans le monde des start-ups tech, travailler jours, nuits et week-ends est presque une tradition. Il y a treize ans, Cédric Savarese, qui tentait de lancer sa propre entreprise à Bloomington, dans l’Indiana, est tombé dans ce piège la tête la première ! « Quand j’ai commencé, j’ai eu l’impression de devoir travailler 60, 70, voire 80 heures par semaine pour ma start-up. Ma femme ne comprenait pas pourquoi je m’acharnais autant. » Petit à petit, FormAssembly a prospéré et Cédric a appris à lâcher prise, ce qui, à sa grande surprise, lui a fait beaucoup de bien ! Désormais solidement établie, FormAssembly, une plateforme de création de formulaires en ligne, compte plus de 60 employés à distance.

Mais pour en arriver là, Cédric Savarese, un Français qui travaillait à Paris avant de suivre son épouse américaine dans l’Indiana, a choisi de s’investir seul dans la croissance de son entreprise et de prendre le temps nécessaire pour ce faire. Ses décisions défiaient la norme du secteur, mais il pouvait compter sur le soutien de Jason Fried et David Heinemeier Hansson, auteurs de It Doesn’t Have to Be Crazy at Work, entre autres livres. Tous deux avaient réalisé des choix similaires pour Basecamp, leur société basée à Chicago.

Erik Villa : faites confiance à vos équipes

Interview d’Erik Villa, ingénieur logiciel senior chez Wizeline (mai 2019).

Erik Villa a rejoint le bureau de Guadalajara (Mexique) de Wizeline, une société basée à San Francisco, en 2016. En peu de temps, l’effectif est passé de 14 à 150. L’entreprise avait désespérément besoin de responsables supplémentaires et de nouveaux modèles de gestion. Initialement embauché en tant qu’ingénieur logiciel, il a alors intégré l’équipe de management : le modèle de gestion adopté par la firme de développement de produits était assez classique, un copier-coller de celui des grandes entreprises : « des échelles avec de multiples postes », comme le décrit Erik Villa.

Extrait de Business Digest N°297, juin 2019

CONNEXION

Se souvenir de moi

Mot de passe oublié ?

Connexion

ABONNEZ-VOUS
À LA PUBLICATION

Voir les formules d’abonnement

L’article Comment deux décideurs de la tech prennent le temps d’innover est apparu en premier sur Business-Digest.

L’article Pourquoi une si mauvaise presse autour de la (sur)rémunération des patrons ? est apparu en premier sur Business-Digest.

Ancien pouvoir vs nouveau pouvoir : de quoi parle-t-on ?

Pendant des siècles le pouvoir a conservé la même forme : il fonctionnait comme une monnaie à la main d’une poignée de dirigeants et dans une dynamique strictement descendante allant, en s’amenuisant, du sommet vers la base. Ses valeurs : la gouvernance formelle, la compétition, l’exclusivité, la consolidation des ressources, la confidentialité, l’expertise, le professionnalisme, la spécialisation, la fidélité à long terme.

Avec l’avénement d’Internet et la montée en puissance de nouvelles attentes sociétales, un nouveau pouvoir émerge. Comparable à un courant et produit par un grand nombre d’acteurs, il est ouvert, participatif et piloté par la masse. Il se déploie selon une dynamique horizontale et/ou ascendante.

Son but est de canaliser l’énergie de l’ensemble des acteurs pour lui donner le maximum d’effets au service d’un bénéfice partagé. Ses mots clés : la gouvernance distribuée, l’auto organisation, la collaboration, l’open source, la transparence, l’éthique, la participation et le do-it-yourself, l’affiliation à court terme.

L’article Comprendre les nouvelles règles du pouvoir est apparu en premier sur Business-Digest.

#2065

de Ivan GAVRILOFF (Gaia, 2018).

Une lecture captivante, un polar génial, proche de l’esprit de Black Mirror. Terre, 2065 « Humains et machines cohabitent dans des sociétés régulées, placées sous la surveillance étroite de l’Organisation des Nations et des Intelligences Artifificielles Unies ». Avec un style pêchu et plein d’humour, Ivan Gavriloffff nous fait réfléchir à nos rapports à l’IA mais aussi à nous-mêmes, êtres humains, à l’heure où les machines s’immiscent de plus en plus dans notre vie quotidienne …Un must read !

La comédie (in)humaine :Comment les entreprises font fuir les meilleurs

de Nicolas BOUZOU, Julia DE FUNÈS (L’Observatoire, septembre 2018).

La Comédie (in)humaine dépeint un management contemporain insensé, démotivant pathogène et contesté à l’intérieur de l’entreprise. Les auteurs osent dénoncer les absurdités de nos entreprises et partent en croisade contre l’absence de sens qui paralyse nos organisations. Ils proposent des solutions concrètes, avec des pistes de réflexion très claires et très simples qui permettent de décongestionner tout ce qui entrave les salariés.

Tout le monde veut aimer son travail : Vers une culture d’entreprise partagée

de Marylène-DELBOURG-DELPHIS (Diateino, septembre 2018).

Être heureux au travail ne se résume pas à toucher un bon salaire. De nos jours, les gens n’hésitent plus à tout quitter pour travailler dans un environnement où ils se sentent épanouie. Cet ouvrage explique que l’humain est le cœur du management. Il vous aide à comprendre pourquoi vos collaborateurs demandent le divorce lorsqu’ils ne sont plus satisfaits et pourquoi c’est essentiel de créer une connexion humaine avec eux.

La confiance en soi, une philosophie

de Charles PÉPIN (Allary, mars 2018).

Nous sommes avant tout des êtres relationnels. Alors la confiance en soi, contrairement à ce que l’on croit, vient en premier lieu des autres et de notre lien avec notre environnement. Puisant dans les textes de philosophes, de psychanalystes et de psychologues, mais aussi dans l’expérience de grands sportifs, d’artistes ou d’anonymes, Charles Pépin nous montre le chemin pour avoir davantage confiance en nous.

Et si les salariés se révoltaient ?

de Patrick ARTUS et Marie-Paule VIRARD (Fayard, mars 2018).

Ce livre a été présenté au 3e Forum du Management Responsable, qui s’est tenu en juillet dernier à Sciences-Po Paris, et nous a été recommandé par Rodolphe Durand, membre du comité scientifique de Business Digest. Voici une analyse approfondie de l’inégalité des revenus, qui a atteint un point critique en France mais également dans le monde entier, au grand dam des dirigeants engagés dans les domaines de la responsabilité et de l’impact social.

New Power: How Power Works in Our Hyperconnected World – and How to Make it Work for You

de Jeremy HEIMANS et Henry TIMMS (Doubleday, avril 2018).

Sélectionné pour le « Business Book de l’année du Financial Times / McKinsey » et vivement recommandé par Navi Radjou, membre du comité scientifique de Business Digest, New Power explore l’évolution de la dynamique du pouvoir dans des communautés mondiales, décentralisées et connectées. Les 3 clés du « nouveau pouvoir » par opposition à « l’ancien pouvoir » – ouverture, narration et auto-organisation – se prêtent entre autres très bien au secteur en plein essor du business à impact social.

(Ré)inventez votre business model par le Big Data

de Co-écrit par un membre de notre comité scientifique et professeur a lié à HEC Paris Laurence Lehmann-Ortega, ce livre, illustré par 40 cas concrets d’entreprise, aborde un sujet critique aujourd’hui : en quoi la data devient un avantage compétitif crucial au potentiel totalement disruptif. À ne pas rater pour spécifier la proposition de votre prochaine Big data innovation !

The AI Advantage: How to Put the Artificial Intelligence Revolution to Work (Management on the Cutting Edge)

de Thomas H. DAVENPORT et Paul MICHELMAN (MIT Press, octobre 2018).

Thomas Davenport est de retour avec un guide concret pour intégrer l’IA au quotidien de votre entreprise et de vos équipes. Il pense, contrairement à de nombreux autres leaders de la « tech », que l’IA n’est pas prévue pour nous remplacer, mais pour augmenter nos capacités, et nous permettre de remporter de petites victoires dans nos processus, nos prises de décisions, nos produits et nos services.

Cracked It! How to Solve Big Problems and Sell Solutions Like Top Strategy Consultants

de Bernard GARRETTE, Corey PHELPS, Olivier SIBONY (Springer International Publishing, Juin 2018).

La résolution de problèmes complexes compte parmi les cinq compétences de leadership les plus importantes, selon un sondage de 2017 du Financial Times. Le problème ? La pénurie de personnes capables de les résoudre avec efficacité : nous sommes trop prompts à vouloir comprendre une situation et à sauter sur une solution défectueuse. Cracked It vous propose un itinéraire en 4 étapes pour éviter les embuches. Un must-read!

The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People, and Your Organization for Extraordinary Results

de Rasmus HOUGAARD et Jacqueline CARTER (Harvard Business Review Press, mars 2018).

88 % des employés dans le monde ne seraient pas inspirés par leurs dirigeants. Crise du leadership à laquelle les 46 milliards de dollars, dépensés annuellement dans le monde pour le développement du leadership, ne semblent pas vraiment donner de réponse. Selon les auteurs, tout est question de savoir, ou non, mobiliser la motivation intrinsèque de chacun. Ils identifient ainsi les 3 qualités fondamentales du leadership aujourd’hui.

L’article Commencez bien 2019- Reading list est apparu en premier sur Business-Digest.

Surmonter les obstacles d’outil et de culture des membres
L’enjeu de la communauté du Top350, à sa création était de s’imposer dans un environnement où la culture digitale et des réseaux sociaux d’entreprise étaient assez pauvre. Les dirigeants s’autolimitaient, soit en n’osant pas commenter un post soit en s’exprimant officiellement au nom de leur fonction et non en leur nom propre. L’ensemble manquait donc de naturel, alors que les réflexions proposées étaient profondes, recherchées et alignées avec les ambitions du groupe.

Devenir un outil phare de la transformation du groupe
En 2015, révolution, la communauté OPTIMADEO online est déployée sur le tout nouveau Réseau Social d’Entreprise, « Younity », proposant des fonctionnalités extrêmement simples de création de communautés, de conversation et d’échanges d’idées. L’animation éditoriale de la communauté est consistante avec une stratégie éditoriale alignée sur les enjeux du plan stratégique Cap 2025.
2018, OPTIMADEO atteint l’âge de raison et continue de s’enrichir pour toujours répondre aux enjeux du groupe. Car beaucoup de choses ont changé en 10 ans. Le monde évolue de plus en plus vite et la révolution numérique vient bouleverser les écosystèmes des entreprises et les façons de travailler. Un nouveau monde qui pousse ADEO à s’adapter à son environnement plateforme. Nouvelle ambition : accompagner la transformation du leadership…D’où la décision de booster encore plus cette communauté du Top 350 ! Avec un nouveau design, plus intuitif, plus ludique comprenant tous les codes des réseaux sociaux désormais familiers pour les utilisateurs. Mais aussi avec une nouvelle ligne éditoriale dynamique basée sur le questionnement et l’interaction, sur un ton moins formel, plus humain pour un mode ludique et participatif.

Que retenir ?
L’évolution des esprits, sensibilisés depuis 2008 au digital, et celle de l’outil, font que la fréquentation comme l’implication se démultiplient. Alors que le nouveau dispositif est déployé depuis 4 mois, la fréquentation atteint 830 participants actifs dont 69 membres qui échangent spontanément atteint.
Les facteurs clés de succès sont une stratégie éditoriale d’animation fortement alignée sur Cap 2025 et une connexion sans faille avec les dispositifs de développement ainsi qu’avec d’autres communautés liées à Cap 2025. En clair, une communauté fondamentalement ancrée dans son écosystème.

L’article La communauté du Top 350 du groupe ADEO a 10 ans ! est apparu en premier sur Business-Digest.

Très peu de dirigeants diront le contraire : l’efficacité de l’équipe de direction est essentielle au succès de l’entreprise, car les CEO doivent pouvoir s’appuyer sur un soutien solide dans un environnement d’affaires complexe. Dirigeants et conseils d’administration devraient donc avoir pour priorité d’évaluer l’équipe de direction de leur entreprise. Pourtant, ces derniers ne font que rarement ce travail d’évaluation. Et il en va de même pour les investisseurs qui étudient souvent les antécédents individuels des top dirigeants d’une entreprise ciblée, mais rarement la façon dont ces personnes travaillent en équipe. Pourquoi ? Les plus cyniques diront que c’est parce que l’analyse est superflue tant les histoires d’équipes de leaders dysfonctionnelles abondent. Il existe toutefois d’autres raisons. En particulier, les dirigeants et investisseurs avec lesquels je discute mentionnent le manque d’outils et de temps pour évaluer l’efficacité d’une équipe de direction. C’est pourquoi nous proposons ici sept questions pour les dirigeants, les membres du conseil d’administration et les investisseurs. L’idée n’est pas de fournir un étalon de mesure précis de l’efficacité de l’équipe de direction, mais d’indiquer – rapidement et avec peu d’efforts – si la dynamique de l’équipe doit vous alerter. Ces sept questions portent sur les trois dimensions clés de l’efficacité d’une équipe de direction : l’alignement stratégique, la présence de conflits constructifs et la capacité de collaboration.

En 3 questions : les dirigeants sont-ils tous bien alignés ?
L’alignement stratégique fait référence à un consensus général entre les dirigeants sur les objectifs et l’orientation de leur entreprise.
Pour l’évaluer, vous pouvez demander aux membres de l’équipe quelle est la stratégie de leur entreprise, puis comparer leurs réponses. Mais le terme « stratégie » donnant lieu à un grand nombre d’interprétations différentes, une absence de consensus ne dénote pas nécessairement un problème d’alignement. Demander quelles sont les trois priorités stratégiques de l’entreprise pour les 12 à 18 prochains mois est généralement plus pertinent. Les réponses vous indiqueront si les membres de l’équipe travaillent tous dans
la même direction et si des tensions sur les ressources risquent d’apparaître à court terme.

Pour évaluer l’alignement des dirigeants à plus long terme, ne posez pas de questions sur la « vision » de l’entreprise, un autre terme que les membres de l’équipe peuvent interpréter différemment. Demandez-leur plutôt s’ils pensent que l’entreprise aura changé de manière notable d’ici 3 à 5 ans. Et si oui, comment.

Si les réponses des membres de l’équipe à ces deux questions diffèrent de celles de leur dirigeant, vous êtes face à un problème d’alignement. Toutefois ce n’est pas parce que les réponses se rejoignent que l’alignement est bon : peut-être les membres de l’équipe se contentent-ils de répéter la position exprimée par leur dirigeant. Sondez alors les répondants plus avant en demandant par exemple à chacun de justifier ses réponses. S’ils ont du mal à le faire, le consensus apparent est sans doute superficiel et l’alignement non-optimal. Si l’équipe de direction est suffisamment grande (à partir de 7 membres), vous pouvez également leur demander quels sont les 2 ou 3 membres qui ont le plus de pouvoir dans l’équipe. Cette question est importante parce qu’un alignement parfait est rare dans les équipes de grande taille. L’objectif est alors de savoir si les poids lourds sont bien en phase avec le dirigeant. Soyez particulièrement attentif à ceux qui affirment que tous les membres de l’équipe sont sur un pied d’égalité, car ce sont souvent les plus puissants qui minimisent les disparités de pouvoir. Vous devez vous montrer prudent lorsque vous posez des questions sur le pouvoir, en particulier dans les environnements très égalitaires ou au contraire très hiérarchisés où la question peut être taboue. Dans de tels contextes, demander quels sont les membres ayant le plus d’influence, plutôt que ceux ayant le plus de pouvoir, est généralement plus judicieux.

En 2 questions : les conflits
constructifs sont-ils valorisés dans l’équipe de direction ?

Les conflits dans une équipe de direction sont non seulement inévitables, mais aussi souhaitables. Ainsi, le dirigeant doit encourager les débats constructifs entre les membres de son équipe et, plus important encore, les encourager à s’opposer à lui, responsable en bout de chaîne des grandes décisions (qu’il ne devrait cependant pas prendre seul).

Chaque membre de l’équipe de direction doit-il se sentir libre de s’opposer au dirigeant ? Non, mais au moins un membre – que le dirigeant écoute – doit être prêt à affronter le chef. Aussi, ne demandez pas si certains membres de l’équipe sont prêts à s’opposer au dirigeant, (car ceux qui le sont ne seront pas forcément les plus écoutés), mais quels membres forment la garde rapprochée du CEO, c’est-à-dire ceux qu’il consulte généralement pour ses décisions importantes. Même s’il peut nier avoir un tel cercle de confiance, les membres de son équipe de direction n’hésiteront pas à vous donner les noms. Enchaînez alors en essayant de savoir si ces personnes sont prêtes à s’opposer à leur supérieur. Validez les réponses en observant, si vous en avez l’occasion, comment ils interagissent avec le dirigeant dans le cadre d’une prise de décision.

Les dirigeants doivent pouvoir s’appuyer sur un soutien solide dans un environnement d’affaires complexe.

En 2 questions : quelle est la capacité de collaboration de l’équipe ?

Si les membres de l’équipe de direction doivent s’opposer au dirigeant (et les uns aux autres) dans les premières phases de la prise de décision, ils doivent ensuite parvenir à collaborer pour définir et mettre en place les solutions servant au mieux l’entreprise. Une idée, pour comprendre si les membres d’une équipe collaborent bien entre eux, serait de les observer dans un contexte informel pour voir comment « ils s’entendent ». Toutefois, le fait de « bien s’entendre » peut cependant signifier qu’ils refuseront de s’opposer les uns aux autres. Par ailleurs, bon nombre de dirigeants ne ressentent pas le besoin de bien s’entendre et la collaboration dans une équipe de direction n’est peut-être pas aussi conviviale et confortable que ce que décrit la littérature ou que ce qui s’observe aux échelons inférieurs de l’entreprise.
Mais alors à quoi ressemble une collaboration efficace au sein d’une équipe de direction ? Il n’existe pas de recette universelle et les collaborations ne créent pas toutes la même valeur. Aussi, demandez quels binômes doivent le mieux collaborer pour assurer la réussite de l’entreprise et à quelle fréquence les dirigeants que vous avez identifiés communiquent-ils entre eux et par quels moyens. Des répondants ayant du mal à décrire comment et à quelle fréquence les collaborateurs clés communiquent constituent un signal d’alerte. Enfin, vous pouvez vérifier s’il existe des obstacles à la collaboration. Ceux-ci peuvent être nombreux et de différentes natures : attributions de responsabilités qui se chevauchent, déclenchant des guerres intestines, programme de rémunération mal structurés qui découragent la coopération, etc. Toutefois, selon notre expérience, la barrière à la collaboration la plus importante est un manque d’alignement stratégique et celle-ci est prise en compte par les trois premières questions proposées dans cet article.
Pour conclure, évaluer individuellement les membres d’un comex ne suffit pas pour vérifier son efficacité, car même constituée d’éléments brillants, une équipe n’est pas toujours brillante. Ces sept questions peuvent aider à poser un premier diagnostic sur le fonctionnement de l’équipe dans son ensemble et ainsi déterminer si une évaluation plus en profondeur s’impose.

1. L’expérience démontre que préciser le nombre de trois priorités permet d’éviter que les répondants ne se figent si aucun chiffre indicatif n’est donné ou, a contrario, ne se lancent dans des énumérations de six ou sept priorités, voire plus.

L’article 7 questions clés pour évaluer l’efficacité d’une équipe de direction est apparu en premier sur Business-Digest.