Mêlez-vous (aussi) de ce qui ne vous regarde pas 

Curieux constat : des tas d’individus travaillant ensemble, côte à côte ou à distance, sans pour autant être connectés le moins du monde. Alors qu’ils passent ensemble plus de temps qu’avec n’importe qui d’autre.  

Le sujet n’est pas nouveau et bien des chercheurs ont démontré l’impact de cette solitude sur la santé mentale, les capacités cognitives, la santé physique voire la longévité. Ce qui est nouveau, en revanche, ce sont les résultats de recherche de Sigal Barsade, professeur à Wharton et HakanOzcelik, ainsi qu’à l’Université d’État de Californie, et là, ça va réveiller le manager en vous :  

Cette solitude en situation de travail altère aussi la performance au boulot

En effet, la plupart des études menées jusqu’alors l’ont été dans des environnements extérieurs au travail, partant du principe que si vous êtes seul dans la vie, vous êtes seul tout le temps. C’est faux, archi faux. Selon les chercheurs la solitude dépend du contexte, et dans les organisations la solitude peut même être qualifiée d’épidémie, capable de générer une spirale infernale ! 

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4 stratégies se sont révélées les plus efficaces : la première consiste à s’auto-persuader que la tâche sera bientôt terminée, « j’en ai plus pour longtemps ».  La deuxième correspond à la visualisation du bénéfice et de la récompense liée à la tâche accomplie. La troisième consiste à s’observer en train de faire, et surtout de progresser et la dernière stratégie implique de contrôler ses émotions pour rester d’humeur positive, sans basculer dans l’agacement.  

A l’inverse, la stratégie la plus pénalisante a été d’être distrait, en pensant à des actions plus agréables à réaliser… Bilan : l’auto-motivation, et par extrapolation, la motivation d’équipe, se trouve renforcée par le découpage des objectifs en sous-objectifs permettant de jouer sur le sentiment de fin proche, renforçant le sentiment d’avancement.  Il est également primordial de communiquer sur les bénéfices attendus en en limitant, bien sûr, l’éparpillement ou les distractions… Sont ainsi confirmés les principes du mode agile, humeur positive en prime ! 

Pour en savoir plus : Doing Despite Disliking: Self‐regulatory Strategies in Everyday Aversive Activities, de Marie  Hennecke, European Journal of personality 33, 2019 – Université de Siegen. 

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En août 2013, l’anthropologue David Graeber avait déjà créé la polémique en fustigeant les « jobs à la con » dans une tribune publiée dans le magazine Strike1. Il est également l’un des premiers à avoir parlé de brown-out pour désigner cette nouvelle pathologie affectant les individus qui ont perdu le sens de leur travail et qui finissent par s’en désengager radicalement. Si le concept est récent, les victimes seraient déjà nombreuses : une étude réalisée auprès de 1 000 managers en 2016 par le cabinet Corporate Balance Concept a révélé que seulement 5 % d’entre eux souffraient de burn-out alors que 40 % présentaient les symptômes du brown-out. Qu’est-ce qui rend nos entreprises si propices à la chute de tension ? Comment éviter que la pathologie ne gagne ses équipes ?

Le brown-out, fruit de la surcharge de travail et de la stupidité organisationnelle
Les premières causes sont à chercher du côté de l’évolution récente des modèles d’organisation du travail. Depuis plus d’une décennie, le durcissement du contexte économique amène en effet les entreprises à restreindre leurs effectifs ce qui se traduit par une augmentation de la charge de travail individuelle, au détriment des temps de respiration et d’échange. À la clé : un sentiment très répandu de courir après le planning et de ne plus avoir le temps de « bien faire », particulièrement déstabilisant chez les personnes les plus attachées à leurs missions. De plus en plus de travail, donc, mais aussi des tâches de plus en plus standardisées et ce, à tous les niveaux de l’entreprise. Formatées, chronométrées, dûment contrôlées, les activités quotidiennes se vident rapidement de leur sens. Les collaborateurs finissent par se désengager émotionnellement de missions réduites à une description mécanique.
Dans ce contexte, votre position de manager est particulièrement délicate : vous avez vous-même des tâches parfois dépourvues d’intérêt (réunions interminables, remplissage de tableaux de reporting, etc.), et vous devez de plus encadrer, mesurer et piloter celles des autres. Culte de la performance aidant, vous vous retrouvez à mettre la pression sur vos équipes ou à répondre à des demandes hiérarchiques qui contreviennent à vos propres valeurs.
Enfin, le brown-out semble toucher plus particulièrement les représentants des générations Y et Z. Bercés par une société qui valorise rapidité, spontanéité et immédiateté, ces derniers attendent de leur vie professionnelle un épanouissement et une concrétisation rapide de leurs projets et ambitions personnelles. Las, la vraie vie des entreprises a tôt fait de les ramener à la réalité ! Dans The Stupidity Paradox, les chercheurs André Spicer et Mats Alvesson pointent ainsi du doigt cette fâcheuse propension qu’ont les grands groupes à recruter de brillants jeunes diplômés pour les assigner ensuite à des tâches sans le moindre enjeu intellectuel (mise en page de jolies présentations Powerpoint), davantage destinées à faire de l’effet auprès des clients qu’à répondre réellement à leurs besoins.

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