1. Visualisez les pires scénarios qui puissent vous arriver : cela vous est probablement très naturel ! La difficulté consiste plutôt à ne pas rester englué dans des ruminations pessimistes.    

2. Listez les peurs visualisées et tracez 3 colonnes face à chacune d’elles : « Définir », où vous précisez les risques que vous associez à cette peur ; « Éviter » où vous notez tout ce qui vous permettrait de limiter ces risques et enfin « Réparer », où, dans le pire des cas, il vous faut trouver une solution de secours. Vous respirez déjà mieux ! 

3. Puis réfléchissez aux bénéfices de vos actions. Un premier bénéfice consisterait en plus de confiance en soi par la prise de ce petit risque. Il en existe sûrement d’autres. 

4. Évaluez le coût de l’inaction. Tentés par le statu quo, vous négligez ce qu’il vous coûte réellement en opportunités perdues.   

À la fin de cet exercice, vous prendrez de meilleures décisions et serez moins sujets à la peur. 

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Sans co-construction, la décision pourrait n’avoir de sens que pour vous-même, en fonction de votre perception, de votre expertise. Imaginez juste imposer une décision certes ambitieuse mais jugée irréaliste… que récolteriez-vous en l’imposant ? Un déficit de confiance. Seule une décision co-construite est facteur de partage de sens et de confiance, donc d’engagement. Malheureusement, le décideur se cache derrière un « On » bien opportun : or une organisation où il est difficile d’identifier le décideur est dysfonctionnelle. Le flou organisationnel est une stratégie des décideurs pour se protéger en cas de problème mais aucune organisation ne peut se développer durablement quand l’irresponsabilité est un culte, avec comme slogan « On décide ».

La création de valeur managériale n’est pas dans la co-décision, mais dans la co-construction qui précède la décision. Le chef décide seul, mais éclairé par l’intelligence collective.

Pour en savoir plus : « Décision collective = engagement collectif ? » d’Olivier Zara (blog.axiopole.info, septembre 2018

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