Danone - Business-Digest

Danone : créer de la valeur sans perdre de vue l’horizon

Françoise Tollet — Sun, 01 Dec 2019 23:00:00 +0000

[highlight_box title= »Biographie » text= »Après six ans au sein du groupe Rexam, Éric Soubeiran a rejoint en 2010 Danone pour lancer en Inde une activité « base de la pyramide » proposant un yaourt à haute valeur nutritionnelle pour les enfants. Il devient ensuite responsable de la stratégie marque d’Activia et Taillefine en France, puis Directeur des approvisionnement lait de l’entreprise en Europe. Depuis un an, il est Vice-président pour la Nature et Directeur du Fonds Danone pour l’Ecosystème. » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/11/1575043415-abc730876b265a33a749e02a77ef211f.jpg »]

L’idée centrale ? Le système économique peut et doit servir les intérêts du plus grand nombre. « Le profit ne peut pas être le seul critère d’évaluation de la performance des entreprises. Celles-ci ont un travail à faire pour définir leur utilité, leur mission. » Ce qui suppose de nourrir une solide vision à long terme.

Décliner concrètement une stratégie durable

En tant que Vice-président pour la Nature, Éric a contribué à définir la stratégie durable de l’entreprise autour de quatre piliers : le combat contre le réchauffement climatique, l’agriculture durable, l’économie circulaire et la protection des ressources en eau. Pour décliner concrètement cette vision durable « Il faut d’abord s’assurer que ses objectifs fixés sont cohérents avec les leviers d’action dont dispose l’entreprise. » Les achats de Danone représentent entre 14 et 16 milliards d’euros chaque année : « C’est donc en amont, dans nos relations avec les agriculteurs et nos fournisseurs que nous pouvons avoir le plus d’impact. Depuis quatre ans, nous avons revu nos activités en fonction de nos cycles d’approvisionnement stratégiques (le lait, l’eau, les emballages). Nous gérons chaque ressource de manière circulaire, à 360°. » Autre élément clé pour la mise en œuvre d’une telle stratégie : « Ses objectifs doivent être pleinement intégrés dans le mode de gouvernance de l’entreprise. Chez Danone, ils sont discutés dans un cycle de planning stratégique et sont relayés au sein du conseil d’administration. Nos cadres sont évalués sur des critères tels que l’empreinte carbone et l’impact social. »

Prendre en compte tous les maillons de la chaîne

En 2012-2013, le marché du lait, auparavant très encadré en volumes et en prix, a été libéralisé, provoquant une crise. Le mode de rémunération du lait a été débattu. Danone a revu ses pratiques en décidant de payer les producteurs laitiers en fonction des coûts de production, en plus desquels était négociée une marge, afin de stabiliser leurs revenus. « Nous avons pu, dès lors, discuter avec eux de leurs conditions de production : leur recommander de cultiver du soja plutôt que d’en importer, par exemple, ou de changer la rotation de leurs cultures. » Une telle approche a permis de repenser l’ensemble de la chaîne du lait de manière intégrée, de l’approvisionnement en alimentation animale à l’impact environnemental en passant par les achats. Au niveau des emballages, Danone travaille avec d’autres entreprises du secteur agroalimentaire afin de mettre en place un système de consigne de bouteilles et une filière de recyclage.

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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RSE : 4 facteurs qui coincent

Caroline Schuurman — Tue, 18 Dec 2018 23:00:00 +0000

Convaincus du lien unissant la performance à long terme et la RSE, nombre de dirigeants se rallient au mouvement de contribution au plus grand bien commun. Emmanuel Faber, DG de Danone, affi rme même que cette posture est la seule qui soit sérieuse.1 Mais selon Afshin Mehrpouya d’HEC Paris et Imran Chowdhury de Pape University, ce lien entre performance sociale et performance financière est beaucoup plus faible qu’il n’y paraît. « Infine, il semble que les retours fi nanciers sont insuffi sants pour inciter à la RSE ». Pire, ce lien fragiliserait au contraire tout changement en ce sens. Les deux chercheurs soulignent 4 facteurs clés nuisibles :

1) L’intensification de la pression des actionnaires pour des retours à court-terme.

2) La distance croissante entre producteurs et consommateurs en raison de la globalisation.

3) L’explosion des entreprises BtoB, en raison de la désintégration verticale des activités, moins regardantes sur leur image sociale que celles qui s’adressent au client final.

4) L’augmentation de la concentration des marchés, d’où une plus grande vulnérabilité des clients comme des employés face aux conglomérats et monopoles.

« Plutôt qu’adhérer aveuglément à ce mantra, mieux vaut le questionner et renforcer les mécanismes qui l’actionnent » énonce Pr. Mehrpouya. Mécanismes qui comprennent entre autres de meilleures sensibilisations à l’éthique pour les managers, ainsi que celui qui nous est cher chez Business Digest : une meilleure couverture des comportements organisationnels pour créer un débat public plus rigoureux.

Pour en savoir plus : “Why Doing Well by Doing Good is not as Simple as They Say” de Afshin Mehrpouya et Imran Chowdhury (knowledge@HEC 2018). 1. « Danone : Emmanuel Faber expose sa vision sociale de l’entreprise », interview par Elizabeth Martichoux (RTL Matin, 6 novembre 2017).

Business Digest est partenaire de Knowledge@HEC, depuis sa création en 2008, pour la publication des travaux de recherche des professeurs et chercheurs de HEC Paris. À ce jour plus de 150 articles de recherche ont été publiés.

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Spontané, efficace et mesurable : les 3 bonnes raisons de privilégier le social learning

Caroline Schuurman — Wed, 20 Sep 2017 22:00:00 +0000

90 % du développement des compétences prend aujourd’hui la forme du social learning, soit le fait d’apprendre sur le tas au contact des ses pairs, généralement de manière informelle. Et, après tout, puisque chacun doit désormais être acteur de son propre développement, vous êtes peut-être tenté d’en laisser l’entière initiative à vos équipes. Un pari risqué : si ces interactions n’ont pas lieu ou si elles sont inefficaces, le prix à payer est lourd pour l’entreprise. À titre d’exemple, selon la Harvard Business Review, les entreprises du Fortune 500 perdraient 31,5 milliards de dollars chaque année par défaut d’échanges efficaces de savoirs entre collaborateurs.

Valoriser l’environnement social
Selon, Alex Pentland, professeur au MIT, les incitations basées sur la performance sont souvent sans effet sur la productivité et la créativité car elles n’intègrent pas le rôle du social learning dans les résultats. « Chacun entretient des échanges précieux d’idées, de services etc. avec ses pairs, explique-t-il. Les incitations qui s’appliquent à l’individu ne tiennent pas compte de son environnement social qui joue pourtant un rôle décisif dans les résultats finaux. Ce que vous pouvez faire ? Récompenser aussi l’environnement social. Dans bien des cas, l’incitation collective semble nettement mieux fonctionner que des incitations individuelles ».
Experte en développement des talents, Jeanne Meister constate d’ailleurs au sein des services RH un intérêt croissant pour le développement collectif. « Jusqu’alors, les services RH se concentraient traditionnellement sur l’individu : recrutement, développement et évaluation de ses performances. Mais nous assistons aujourd’hui à l’émergence d’une nouvelle aptitude chez les managers : la capacité à développer une intelligence d’équipe, c’est-à-dire la volonté de comprendre ce qui permet aux équipes performantes de fournir des résultats exceptionnels. »
Instaurer une culture de l’engagement et de l’exploration
Alex Pentland étudie depuis de nombreuses années les mécanismes de diffusion des idées et leur effet sur la productivité, ce qu’il appelle la « physique sociale ». Il observe que le nombre d’opportunités de social learning qu’offre une entreprise est souvent le facteur clé de performance des collaborateurs. Selon lui, deux critères sont importants :
1) L’engagement : il s’agit de la fréquence et du type d’interaction entre les membres de l’entreprise. « Les groupes au sein desquels tout le monde parle avec tout le monde, c’est-à-dire où l’engagement est fort, sont généralement très productifs, et ce quelle que soit leur activité ».
2) L’exploration : il s’agit de la fréquence à laquelle les membres de l’entreprise sortent de leurs cercles immédiats pour entrer en relation avec un éventail diversifié de personnes. Plus les frontières entre les équipes sont poreuses, plus les idées s’échangent et plus la performance collective est importante.

1.« Comment mettre le social learning au service de l’apprentissage collaboratif » (Crossknowledge)

Extrait de Business Digest n°279, septembre 2017.

Lire la suite de notre focus :

« Spontané, efficace et mesurable : les 3 bonnes raisons de privilégier le social learning »

D’après « Is your company encouraging employees to share what they know? » de Christopher Myers (Harvard Business Review, avril 2017), « It’s the company’s job to help employees learn », de Tomas Chamorro-Premuzic et Mara Swan (Harvard Business Review, juillet 2016), « The employee experience is the future of work: 10 HR trends for 2017 », de Jeanne Meister (Forbes, janvier 2017).

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