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En effet, les deux dernières années ont poussé les organisations et les managers à se transformer. Plus qu’une rupture, c’est une brutale accélération que les managers ont dû porter, parfois à bouts de bras. Des managers souvent épuisés auxquels on demande d’être garants de la performance, du bien-être de leurs collaborateurs, d’être inspirant, de porter des valeurs … Il faut être manager coach et agile, mettre en place des rituels et instaurer un climat de collaboration, donner le droit à l’erreur et manager les talents …

L’édition 2022 du Panorama des Innovations Managériales vous propose de faire une pause et de prendre du recul sur vos pratiques. Au travers des témoignages et des échanges entre pairs, nous vous invitons à un voyage au sein des organisations publiques et privées, pour vous inspirer, et repartir avec confiance dans un contexte turbulent et incertain qui sera probablement le lot de années à venir.

Quant à nous, nous proposons l’accès à notre micro-parcours de 15 minutes « Playlist pour le monde de demain » complété, au début de la 2ième journée, par un atelier de construction par tous d’une feuille de route qui pourra être utilisée par chacun !

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• Des ralentissements d’échanges : Vous pouvez prévoir une forte diminution des échanges Chine / États-Unis (dans les deux sens) et un ralentissement net de la croissance des flux entre les États-Unis et l’Union Européenne. De même, les échanges Union Européenne / Chine et Union Européenne / Inde, Union Européenne / Amérique du sud vont se tasser. 
• L’émergence d’un gagnant : l’Asie du Sud-Est va développer ses échanges avec l’Union Européenne, avec les États-Unis et avec la Chine, certes à un rythme moins soutenu que précédemment. 
• Des changements de natures de flux : les tensions dans les flux de matériel médical, de produits pharmaceutiques, de semi-conducteurs et de produits électroniques incitent les entreprises et les États à repenser leurs approvisionnements et leur chaîne logistique pour la rendre plus résiliente. Ils vont diversifier leurs approvisionnements voire en relocaliser une partie. 

• Une préoccupation environnementale accrue : la Commission Européenne envisage d’instaurer une taxe carbone sur les importations, à impact non nul sur la compétitivité des échanges. 

L’évolution des échanges mondiaux s’est accélérée ; y avez-vous pensé ? 

Pour aller plus loin : “Redrawing the Map of Global Trade”, de Ben Aylor, Megan DeFauw, Marc Gilbert, Claudio Knizek, Nikolaus Lang, Iacob Koch-Weser, et Michael McAdoo (Boston Consulting Group, juillet 2020). 

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• Pratiquer une économie de partage en B2B : à titre personnel, vous avez l’habitude de partager voiture ou appartement grâce au modèle économique des plateformes. Pourquoi votre entreprise ne partagerait-elle pas aussi ses locaux, son matériel ou même ses experts ?  Ces initiatives, encore balbutiantes en Europe, permettraient de rentabiliser des actifs sous-employés. 
• Réintroduire une industrie locale à taille humaine. Après les ruptures d’approvisionnement de ces derniers mois, les petits sites de production proches des lieux de consommation apparaissent comme une solution pour réagir rapidement à des demandes spécifiques et innovantes.  
• Passer du zéro impact à l’impact positif. Le niveau d’exigence des consommateurs s’élève, ils attendent des entreprises qu’elles aient un impact positif par exemple par l’embauche de personnes défavorisées ou par la valorisation des ressources naturelles. 

Une frugalité créatrice de valeur pour tous, voilà qui est plutôt tentant ?  

Pour aller plus loin : « The Rising Frugal Economy » de Navi Radjou, (MIT Sloan Management Review, août 2020). 

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D’après

L’innovation frugale : comment faire mieux avec moins de Navi Radjou et Jaideep Prabhu (Diateino, mars 2015), « Creative problem-solving in the face of extreme limits » conférence TED de Navi Radjou (TED, octobre 2014) et « The Google Way of Attacking Problems » de Greg Satell (Harvard Business Review, décembre 2014).

1/ CRÉEZ UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE…AU SYSTÈME D

Face à un problème, vous devez lutter au sein de votre équipe contre le syndrome du « ce n’est pas mon problème ».

• Soyez clair : vos co-équipiers interviendront moins facilement en cas de problème s’ils ne sont pas certains de la mission, des valeurs et des priorités de l’entreprise. Assurez-vous que chacun les connaisse sans ambiguïté, et comprenne son rôle dans l’organisation.
• Insistez sur la responsabilité : leur rôle compris sans ambiguïté, ils s’imaginent facilement qu’un tiers prendra le relai en cas de problème, se déchargeant dans le fond de toute responsabilité. Chacun doit savoir que la résolution de problème fait intégralement partie de son travail.
• Luttez contre la mentalité de troupeau : certains craignent d’être désapprouvés s’ils interviennent, dénoncent des problèmes ou proposent des améliorations. Assurez-vous que les comportements dysfonctionnels ne se banalisent pas en invitant chacun à s’exprimer librement.

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Renoncer au futur ou recommencer comme avant ?  

Pour certains, l’urgence est de relancer la machine et tout miser sur la croissance. La seule attitude raisonnable serait de faire comme si la crise n’avait pas existé et continuer à créer de la valeur sans toucher aux règles du jeu. Mais une large majorité plaide au contraire pour un changement massif, avec des prises de position parfois surprenantes, comme celle de Patrick Artus, chef économiste de la banque Natixis qui annonce sans le moindre regret la « fin du capitalisme néolibéral¹ ». Faudrait-il donc renoncer au futur tel que nous l’imaginions ? Et pourquoi pas, tant celui-ci apparaît déjà obsolète et inadapté au monde fragile qui sera le nôtre dans les années à venir. Loin de se contenter de l’idée de décroissance, des penseurs comme l’environnementaliste Deepa Pullanikkatil ou les chercheurs de l’initiative Closing Worlds² proposent de désaffecter des pans entiers de l’économie pour rediriger les capitaux vers des activités soutenables. De doux rêveurs ? Pas forcément : Ford imagine déjà un monde sans voiture tandis que Michelin travaille sur l’après-pneu. Le philosophe Bruno Latour³ propose une trajectoire de transition jalonnées de grandes questions : quelles sont les activités que vous souhaiteriez ne pas voir redémarrer et pourquoi ? À l’inverse quelles activités jugez-vous prioritaires ? Comment la disparition des premières peut-elle favoriser l’épanouissement des secondes ? Que faut-il faire pour permettre la transition des hommes comme des flux financiers ?  

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¹ « Le Covid-19 sonnera-t-il le glas du capitalisme ? », par Pierre Rondeau, (Slate, avril 2020). 
² « Il faut renoncer aux futurs déjà obsolètes », par Alban Agnoux, Aurélien Fabre et Bastien Marchand, (Usbek&Rica, mai 2020). 
³ « Imaginer les gestes-barrières contre le retour à la production d’avant-crise », par Bruno Latour, (AOC, mai 2020). 
⁴ U.S. Workers Discovering Affinity for Remote Work, Gallup, avril 2020. 
⁵  « Social and asocial prefrontal cortex neurons: a new look at social facilitation and the social brain »,  de Marie Demolliens, Driss Boussaoud et al., Aix Marseille Université. 
⁶ « CRISIS MANAGEMENT : 3 Ways Strong Leaders Can Support Work-From-Home Employees », par Jan Sunny Bajaj, (Entrepreneur, avril 2020). 
⁷ Cité dans « Avec les techniciens télécoms, “héros des réseaux ” », par Sébastien Dumoulin, (Les Échos, avril 2020). 
⁸ Cité dans « Ils font face au coronavirus », (Stratégies, mars 2020). 
⁹ « 7 best practices for supporting employees during COVID-19 », par Diane Adams, (HRExecutive, mai 2020). 
¹⁰ Cité dans « Un accord innovant dans le secteur des banques outre-Quiévrain », (Les clés du social, décembre 2019). 
¹¹ « What pandemic dreams may come », par Colleen Walsh, (The Harvard Gazette, mai 2020).  
¹² La Boîte à Rêves, Capgemini Consulting et The Boson Project, 2016 

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Certes, ce n’est pas le bon moment pour procéder à un tel changement. Mais vous pouvez toutefois vous inspirer de cet exemple et : 

– Accroître l’autonomie de certaines équipes et leur permettre d’agir rapidement en dehors du circuit de validation ; 

– Développer l’esprit d’entrepreneur en confiant un problème à résoudre à une seule personne ; 

– Communiquer de façon aussi transparente que possible. Vous pouvez par exemple enregistrer des visio-conférences importantes et les partager avec vos collaborateurs sur l’intranet. Chacun comprend mieux les décisions prises. 

–  Tirez parti autant que possible de vos outils collaboratifs en ligne, sans les multiplier, pour faciliter des interactions rapides et informelles, qui faciliteront la prise de décisions rapides et pertinentes. 

  En bref, autorisez-vous à lâcher du pouvoir en période de crise, vous aiderez vos collaborateurs à trouver les bons leviers d’action.   

Pour aller plus loin : “How Autonomy Creates Resilience in the Face of Crisis” MIT Sloan Management Review, Howard Yu et J. Greeven, 23 mars 2020. 

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L’ouragan Katrina avait laissé des milliers de personnes sans biens, sans électricité et sans argent liquide ou possibilité d’utiliser une carte de paiement. Une banque du Mississipi a littéralement « lessivé » et repassé les billets récupérés de la boue des distributeurs et des coffres forts puis… les a distribués en échange d’un prénom, d’un nom et numéro de sécurité sociale. Peu de personnes avaient encore un quelconque justificatif d’identité. 

Ce sont 42 millions de dollars qui ont été ainsi avancés, à tous ceux qui se présentaient, clients de la banque ou non. 

La confiance a payé, dans tous les sens du terme ! Les habitants ont pu répondre à leurs besoins de première nécessité et réinjecter cet argent dans l’économie locale et ceux qui ne l’étaient pas encore sont devenus clients de la banque. Une année après l’ouragan, le montant de ses dépôts avait augmenté de 1,5 milliards de dollars. 

Les bonnes actions profitent à tous. Soyez confiant et en l’humanité, et en l’acte de don. 

Pour aller plus loin : “How Bad Times Bring Out the Best in People” Harvard Business Review, Bill Taylor, 20 mars 2020. 

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