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Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

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Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

1 – Instituer une hygiène de l’attention à l’échelle de l’équipe

Vos équipes n’ont pas un problème de motivation, elles ont un problème de saturation. Tout le monde est informé, souvent trop, rarement de façon utile. Première décision stratégique : considérer l’attention comme un actif rare à protéger, au même titre que le capital ou les données.

• Créez des « fenêtres d’actualité » : un moment précis (par semaine ou par jour) où l’on se met à jour sur les informations climatiques vraiment importantes, puis où l’on referme le flux.
• Posez des lignes rouges anti-doomscrolling : pas de défilement compulsif de fils anxiogènes pendant les plages de production, ni en réunion.
• Ouvrez chaque réunion sensible par 60 secondes de recentrage : respiration, rappel de l’objectif, clarification de ce qui sera décidé et de ce qui ne le sera pas.

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Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

L’angoisse climatique n’est plus une anomalie : c’est le climat émotionnel de fond dans lequel vivent vos équipes. Votre enjeu n’est pas de la nier ni de la dramatiser, mais d’en faire une ressource de lucidité et de responsabilité. L’approche présentée ici part du corps et du système nerveux, puis remonte vers les émotions, l’identité, les relations et les choix stratégiques. Elle montre comment calmer l’alarme sans baisser le niveau d’exigence, et comment décider dans la durée sans épuiser les personnes. La vraie question n’est plus « faut-il engager la transition ? », mais « comment l’ancrer dans nos pratiques quotidiennes ». Les sept pistes d’action qui suivent fournissent des propositions pour y parvenir.

1. Désamorcer l’alarme, relancer la décision   

L’anxiété climatique est normale, et même utile : elle signale un danger réel. Mais le piège, c’est l’emballement : ruminations, culpabilité, procrastination. Vous tournez en rond, vous reportez, vous vous crispez.  La seule façon de vous sortir de cette impasse avec votre équipe consiste à reconnaître le champ des émotions généré par cette angoisse climatique, lui donner une place, puis rouvrir le champ des options :

• Valider l’émotion qui traverse l’équipe.
• Élever le sujet au rang de discussion légitime, cadrée.
• Créer des chemins d’action concrets, compatibles avec les moyens du moment.

Ce mouvement transforme l’alerte brute en puissance d’agir. Ce cadrage relance la créativité et redonne prise. Pour un collectif, cela signifie ouvrir des espaces de parole courts, et réguliers, expliciter le mandat donné aux équipes et accepter qu’on avance par tatonnements, sans promesse de solution totale.

Mais attention : désamorcer l’alarme n’est pas nier le danger. C’est créer les conditions où l’attention se stabilise et où la décision redevient possible, séance après séance.

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1. Les « quotas d’intensité », c’est l’idée d’arrêter de faire comme si tout le monde pouvait encaisser un volume illimité de situations difficiles, et de gérer l’intensité comme une ressource rare, au même titre que le temps ou le budget. ︎

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La stratégie du poulpe, 60 récits du vivant pour inspirer nos organisations :  collaboration, innovation, résilience, par Emmanuelle Joseph-Dailly, Eyrolles, 2021

1. Le Vivant : maître du temps, pas esclave de l’urgence

Dans la nature, il n’y a pas de deadline, pas de tableaux Excel, pas de réunions où l’on « fait le point » sur l’avancée du printemps. Rien ne se précipite, pourtant tout s’accomplit. Les arbres ne courent pas pour pousser, les fourmis ne s’agitent pas sans raison. À l’inverse, notre société valorise la vitesse au détriment de la qualité et de la durabilité. Cette obsession de l’immédiateté nous éloigne de l’essentiel et épuise nos ressources, tant humaines qu’environnementales. 

Notre obsession de la vitesse n’a rien d’inné. C’est une construction culturelle, récente, brutale, qui fait de nous des hamsters sous Red Bull. Arrêtons de glorifier ceux qui répondent à leurs mails à 23h, et admirons ceux qui savent s’arrêter, contempler, respirer ? Le vivant n’est pas lent, il est intelligent. Il ne s’éparpille pas : il investit le temps là où c’est vital.  Le vivant ne « gagne » pas du temps. Il le vit. Pleinement. 

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« La stratégie du poulpe, 60 récits du vivant pour inspirer nos organisations :  collaboration, innovation, résilience », par Emmanuelle Joseph-Dailly, (Eyrolles, 2021). 

#1 : Comme le rat – embrassez vos émotions négatives   

Joie, sérénité, altruisme… L’entreprise aime les affects positifs et tend à nier les émotions négatives, ce qui crée trop souvent un hiatus insupportable pour les individus qui se sentent contraints de faire « bonne figure » en toutes circonstances, quelques soient les facteurs récents qui ont poussé haut les curseurs de l’anxiété.  
Plus sans doute que le rire, cette capacité à dissimuler ses sentiments est le propre de l’homme : vous ne verrez jamais un cheval ou un singe apeuré essayer d’afficher une attitude sereine. Tout en eux exprime la crainte. Et ça leur est utile, car leurs congénères adaptent systématiquement leurs comportements aux messages envoyés. En cas de conflit par exemple, les signaux de peur entrainent rapidement une désescalade. De plus les inconforts émotionnels comme la peur, la colère ou encore le regret sont potentiellement constructifs car ils peuvent nous aider à prendre conscience de nos besoins et de nos erreurs. Chez le rat, il a été ainsi observé que l’expression publique du regret après un mauvais choix permettait aux autres de moins se tromper et à l’individu frustré de passer plus vite à autre chose… Double bénéfice !  

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L’article 7 leçons du vivant pour penser l’entreprise de demain est apparu en premier sur Business-Digest.

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L’article Guide Pratique du désaccord constructif est apparu en premier sur Business-Digest.

• Les membres d’IV sont des experts de domaines très variés (physique, statistiques, informatique, etc.) et ont des hobbies improbables comme la recherche de fossiles de dinosaures. Ils peuvent ainsi croiser de vastes champs disciplinaires. 
• Ils font leur devoir ! Avant de se retrouver pour brainstormer au sein « d’Invention Sessions », ils compilent la liste des brevets récemment déposés et lisent des dizaines de publications scientifiques de tous domaines. Ils partent de quantités de ressources qu’ils vont croiser et hybrider.  
• Ils sont adeptes des propositions de type « Et si…  on inventait un filet à cellules cancéreuses qui filtrerait le sang » qu’ils soumettent ensuite aux experts du sujet. Certaines de ces pistes s’avèrent probantes.  
• Ils ne se fixent aucun objectif. Ils réfléchissent librement, s’autorisent à passer d’un sujet à l’autre et misent sur la sérendipité des échanges. 

Leur mode de fonctionnement est parfois loin des bonnes pratiques prônées en entreprise, mais le résultat est convaincant ! 

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• Perdez de vue votre objectif final, enfin, de temps à autre ! Bien sûr, vous devez atteindre l’objectif. Ne négligez pas pour autant les chemins de traverse plutôt que la ligne droite si tentante, mais peu propice aux apprentissages et à l’innovation. 
• Prenez du recul sur vos expériences précédentes : vous avez probablement plus appris de projets compliqués voire d’échecs que de vos réussites ! Acceptez la difficulté comme une opportunité de développement et diffusez cet état d’esprit. 
• Allez chercher les super pouvoirs de vos collaborateurs et aidez-les à tirer parti de leurs points forts pour approcher de leur plein potentiel. Efforcez-vous de leur créer un environnement favorable, par exemple en accueillant de façon positive et pédagogique les inévitables erreurs. 
• Composez avec la diversité de vos équipes et faites une partie du chemin vers chacun de leurs membres, en vous adaptant à leur personnalité et à leur style de communication. Autorisez-vous à parfois commettre des maladresses ! 

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Les idées, vous en avez sans doute tous les jours… Mais savez-vous de quoi il retourne réellement ? Et quelles sont vos idées reçues sur les grands explorateurs d’idées ?

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