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Votre équipe est-elle soudée ?

Françoise Tollet — Sat, 15 Jul 2023 13:48:00 +0000

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J’améliore immédiatement ma capacité d’écoute

Françoise Tollet — Sun, 18 Jun 2023 08:30:00 +0000

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Le bruit, face cachée de l’erreur

Dominique Fidel — Mon, 28 Jun 2021 09:10:00 +0000

Vous avez pris une décision importante sur un dossier qui mobilise votre équipe depuis plusieurs semaines. Vous en avez discuté avec passion, animés par la crainte d’une erreur. Vous avez épluché les données de contexte jusqu’à la trame, vous avez même tenu compte des biais cognitifs de chacun, comme votre fichue tendance à ne retenir que le négatif. Mais voilà, cette fois encore ça ne marche pas. Alors vous allez essayer de comprendre pourquoi : l’environnement qui a changé brutalement ? Un manque d’engagement de la part des collaborateurs ? Ou juste une mauvaise décision ?

Et si plus que la décision en elle-même, c’était plutôt le jugement sur laquelle elle s’appuie qui est en cause ? Il se peut que que malgré toutes vos discussions votre vision collective de la situation était brouillée par la multiplicité des appréciations individuelles. Bienvenue dans le royaume du bruit, cette variabilité indésirable du jugement qui altère discrètement vos processus de décision. A la différence du biais qui est systématique et imputable à une cause identifiable, le bruit semble parfaitement aléatoire. C’est un ennemi redoutable, d’autant plus difficile à combattre qu’il passe la plupart du temps inaperçu.

D’après

Noise A Flaw in Human Judgment
Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass Sustein, (Little Brown Spark, mai 2021)

Là où il y a jugement il y a du bruit

A l’instar du bruit physique, le bruit cognitif est partout, et en particulier dans vos jugements professionnels, définis comme une mesure dont l’instrument est l’esprit humain. C’est un avis rendu sur une situation donnée, qui devrait se baser uniquement sur des informations connues, sans qu’interviennent les goûts et les opinions personnels. Les jugements sont clés dans le domaine judiciaire, mais aussi dans le secteur médical (diagnostic et pronostic), dans les ressources humaine (décision d’embauche, évaluation périodique…), dans les assurances (calcul des primes) mais ils sont aussi à l’œuvre quand vous faites le tour d’une problématique avant d’effectuer un choix. Comme ils s’appuient sur des connaissances partagées – des symptômes observables, par exemple, ou la description de biens à assurer – les jugements professionnels devraient logiquement converger ou tout au moins susciter des désaccords limités.

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Les IA conversationnelles sont des mecs (en fait)

Françoise Tollet — Sun, 01 Mar 2020 23:00:00 +0000

En 2019 l’Unesco a publié un rapport mettant en garde contre les dégâts collatéraux d’IA sexuées. Les auteurs critiquent le fait que la plupart des IA conversationnelles ont un prénom et une voix féminine alors même qu’ils se targuent d’être sans genre. Ils mettent aussi en garde contre le danger de limiter le biais à la voix ou au pronom.

Car l’essentiel des codeurs sont des mâles plutôt de type occidental. Seuls 15% et 10% des effectifs de Facebook et de Google en IA, respectivement, sont des femmes. Les chiffres sont encore plus sombres en ce qui concerne la diversité raciale. Si le premier biais est le talent qui développe le code, un second biais est le manque de transparence algorithmique (car en l’absence de contrôle, les préjugés, les hypothèses et les stéréotypes personnels sont intégrés dans les algorithmes).

C’est ainsi que le biais des genres est très largement dépassé par des considérations éthiques plus larges, auxquelles les concepteurs devraient accorder beaucoup plus d’attention, et même rompre avec la simple dichotomie binaire des genres. Car à y regarder de près, l’IA conversationnelle pourrait avoir des impacts dans le changement social bien au-delà de la dichotomie homme / femme.

Pour en savoir plus :« Conversational AI Can Propel Social Stereotypes » de Sharon Horowitt-Hendler et James Hendler, (Wired janvier 2020)

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Et si vous discutiez l’indiscutable ?

Françoise Tollet — Fri, 21 Feb 2020 09:30:00 +0000

« Nous définissons les indiscutables comme des pensées et des sentiments inexprimés qui pourraient aider les équipes à travailler de manière plus productive s’ils étaient abordés ouvertement et qui deviennent toxiques si on les ignore », indique Jean-Louis Barsoux. Rien de nouveau sous le soleil : pendant des siècles les entreprises ont fonctionné sans discussion, les patrons décidaient et leurs équipes exécutaient. Mais aujourd’hui, à l’heure de la parole libérée, de la confiance, de la transparence de l’information et de la responsabilisation, les indiscutables sont plus que jamais problématiques. « Leur nocivité est exacerbée par les nouveaux modes d’organisation, souligne Ginka Toegel. Avec le poids croissant des activités collaboratives (téléphone, mails, réunions…) et la montée en puissance des modèles d’entreprises distribuées, les non-dits, les malentendus et les signaux d’inconforts passent plus facilement inaperçus et font d’autant plus de ravages».

D’après

une interview de Ginka Toegel et Jean-Louis Barsoux (IMD Lausanne), auteurs de « It’s Time to Tackle your Team’s Indiscussables », (MITSloan Management Review, 2019)

La peur, l’hypocrisie, les conflits, l’inconscience : quel est votre indiscutable ??

Mais concrètement à quoi ressemblent-ils ces indiscutables ? Quatre grandes familles se distinguent. Tout d’abord, les « choses que vous pensez mais que nous n’osez pas dire », dont les principaux leviers sont la peur et le manque de confiance. Puis « les choses que vous affirmez alors que vous faites autre chose » qui sont essentiellement motivées par le besoin de protéger le groupe ou le désir de se conformer au moins en façade à nos engagements, comme lorsqu’on parle de « réinventer l’entreprise » alors que les actions engagées visent essentiellement à optimiser la productivité ou à réduire les dépenses. « Les choses que vous ressentez mais que vous ne pouvez pas nommer », comme les tensions, les ressentiments, les frustrations. La dernière catégorie regroupe les « choses que vous faites sans le savoir », qui sont en général des comportements collectifs acquis sur la durée (l’incapacité à s’écouter en réunion, par exemple). « Ces différentes pathologies ne sont pas exclusives les unes des autres : une équipe peut présenter les quatre types de troubles simultanément. Tous ont des pouvoirs de nuisance comparable mais je dirais que la dernière famille est sans doute la plus difficile à gérer puisque, par définition, personne dans l’équipe n’en a conscience. Bien souvent un « révélateur extérieur est nécessaire pour que les membres du groupe commencent à réaliser ce qu’ils font » indique Jean-Louis Barsoux.

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Conversez-vous (vraiment) avec vos équipes ?

Françoise Tollet — Wed, 19 Feb 2020 09:30:00 +0000

Quelles sont les trois grandes idées à retenir du best seller de 2018 New Power: How Power Works in Our Hyperconnected World » – and How to Make It Work for You¹ ? Faites circuler vos idées, maîtrisez l’art de la foule et tirez le meilleur parti de vos communautés. Résumées au niveau de vos équipes, ces trois grandes idées puisent leurs racines dans votre capacité à ouvrir, entretenir, enrichir et pérenniser le dialogue entre tous et laisser à chacun la possibilité de s’exprimer en toute confiance, et ce, quel que soit le canal de conversation. C’est l’approche la plus adaptée à la nouvelle donne économique, culturelle et technologique, tels que le brassage de plus en plus rapide des savoirs, l’aplatissement des hiérarchies, ou le phénomène souvent mal compris des IA et big data.
Mais avec un prérequis : acceptez de lâcher prise sur ces conversations, et transformez cette apparente perte de contrôle en une véritable méthode.

D’après

D’après Talk, Inc
de Boris Groysberg et Michael Slind (Harvard Business Review Press, juin 2012).

POURQUOI ENCOURAGER UNE CONVERSATION OUVERTE ?

Vous avez tout autant à gagner que vos équipes à abandonner une certaine marge de contrôle pour les besoins d’une communication ouverte. Une bonne partie des inévitables conversations et bavardages ont lieu non seulement sans que vous en ayez la maîtrise, mais aussi sans en avoir conscience. Quand vous intégrez à votre fonctionnement la participation de tous les acteurs, vous augmentez vos chances d’être bien informé, comme la possibilité de participer et guider les échanges (ce qui ne veut pas dire contrôler). Et ce, pour au moins trois grands avantages :

#Complexité : pousser à une expression en toute confiance et instaurer une communication plate favorise l’apprentissage et un meilleur alignement entre l’exécution et la prise de décisions stratégiques. Votre équipe et vous-même en serez mieux armés face à la complexité de votre environnement.
#Agilité : « Le but est d’apprendre plus vite, de savoir décider, agir et réagir plus rapidement », affirme Jack Mollen, Ex VP HR de EMC (aujourd’hui Dell EMC), l’un des leaders mondiaux du stockage des données². Et ce, pour accélérer l’innovation, les délais de mise sur le marché, et le temps de réponse aux demandes des clients.
#Engagement : le fait de pouvoir s’exprimer librement et de se sentir écouté renforce l’engagement. Respectés et reconnus, vos collaborateurs s’impliqueront davantage.

Le fait de pouvoir s’exprimer librement et de se sentir écouté renforce l’engagement.

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Mettez un peu d’agilité dans l’évaluation de la performance

Mehdi Ramdani — Mon, 23 Jan 2017 23:00:00 +0000

Selon le cabinet Tower Watson, seules 36 % des entreprises européennes jugent aujourd’hui leurs processus de gestion de la performance – largement basé sur les entretiens annuels – efficace ! Rien d’étonnant, « dans sa forme actuelle, le seul entretien annuel, centré sur la performance individuelle passée, n’engendre ni engagement ni performance, soutient Sami Rahal, directeur associé des ressources humaines chez Deloitte. Il est nécessaire de transformer de façon innovante et pragmatique notre revue de la performance individuelle et collective. Cette refonte est une clé pour renouveler le contrat de confiance mutuelle entre collaborateur et manager ». Avec à la clé un peu plus d’agilité dans l’évaluation de la performance. De nombreux griefs pèsent sur les entretiens annuels Pourquoi les entretiens annuels sont-ils souvent accusés d’être inutiles ? Parce qu’ils ne permettent pas de rendre compte de la performance réelle des collaborateurs et d’accompagner leur développement. Ils sont :
• Généralistes : trop vagues pour en tirer quoi que ce soit de concret. En alternant les messages positifs et négatifs, le manager essaie de ménager son collaborateur qui ressort de l’entretien plus confus qu’en y entrant.
• Subjectifs : le manager peine à se rappeler précisément des réalisations de ses collaborateurs, il a tendance à se fier davantage à ses impressions récentes qu’à des faits.
• Démoralisants : les employés pensent surtout à leur augmentation, quand les managers essaient de préserver leur maigre enveloppe budgétaire. La conversation tourne au dialogue de sourds dont tout le monde ressort frustré.
• Stressants : risques de conflit, interlocuteurs sur la défensive, volonté de justifier tous les reproches… c’est LE moment de l’année qu’employés et managers redoutent le plus parce qu’il exacerbe les tensions accumulées pendant l’année.
• Chronophages : tout le monde passe un temps fou à les préparer pour un impact sur la performance dont personne n’a jamais vraiment pu prouver l’existence.
• Coûteux : une entreprise de 10 000 collaborateurs dépenserait en moyenne 35 millions de dollars par an dans ce processus.

Remplacer les entretiens par des points réguliers
Solution, face au mécontentement général : en finir purement et simplement avec ces entretiens ? Mais alors par quoi les remplacer ? De General Electric à Accenture en passant par Microsoft ou Deloitte, toutes les entreprises qui ont décidé de supprimer les entretiens annuels encouragent les moments d’échanges réguliers entre les collaborateurs et leurs managers.

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Mettez un peu d’agilité dans l’évaluation de la performance

D’après « The End of Annual Performance Reviews: Are the Alternatives Any Better?» (Knwoldege @ Wharton, septembre 2016), « Entreprise : la mort programmée de l’entretien annuel » de Loïc Farge (RTL, décembre 2016), « General Electric signe la fin de l’évaluation annuelle des salariés » de Lucie Robequain (Les Echos, septembre 2016), « Why big business is falling out of love with the annual performance review » de By Lillian Cunningham et Jena McGregor (The Washington Post, août 2015).

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