D’après

D’après How minds change de David McRaney, Penguin Random House, 2022.

1/ Soyez clair avec vous-même avant le dialogue 

• Pourquoi souhaitez-vous faire changer d’avis votre interlocuteur ? En d’autres termes, interrogez-vous d’abord sur vos propres motivations et opinions avant de chercher à explorer celles d’autrui. 
• N’envisagez pas la discussion comme un jeu où il y aurait un perdant ou un gagnant, une personne qui a tort et l’autre raison. Voyez le débat comme une véritable collaboration. Ne présumez pas des mauvaises intentions à l’autre, ne lui prêtez pas des motivations « clichés » en fonction de ses croyances – chaque interlocuteur possède ses raisons singulières. 

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L’article Kit de survie pour un débat réussi est apparu en premier sur Business-Digest.

Basé sur des concepts de sciences sociales dans les domaines du débat, de la persuasion et de la gestion de la polarisation (Robert Cialdini sur la persuasion douce, Morton Deutsch et Peter T. Coleman sur la résolution de conflits, Daniel Kahneman sur les biais cognitifs, Marshall Rosenberg sur la communication non violente et Jürgen Habermas sur la démocratie délibérative).

L’article 8 questions pour les faire changer d’avis !  est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

D’après How minds change de David McRaney, Penguin Random House, 2022. 

Écoutez 
Sans chercher à convaincre  

Pour amener une personne à reconsidérer son opinion, n’essayez pas de la convaincre que vous avez raison : aidez-la à considérer qu’elle pourrait avoir tort. 
La méthode du « démarchage en profondeur »¹ consiste à tendre la main à vos contradicteurs, pour couper court à la polarisation, les amener à examiner l’origine de leur positionnement et ainsi ouvrir la voie au changement.  Elle n’incite pas à « vendre » votre point de vue ni à démontrer sa (prétendue) supériorité mais à être l’écoute de votre interlocuteur, en s’intéressant à son vécu et à la manière dont celui-ci a modelé ses convictions. 

Ergoter sur les faits et déployer une argumentation rationnelle ne fonctionne pas : ce n’est pas la logique qui sous-entend les opinions, mais l’émotionnel et les expériences de vie personnelles. Laissez vos interlocuteurs parler librement de ce qui les a conduits à adopter leur position actuelle : cela les aidera à apporter d’eux-mêmes des nuances, à admettre qu’ils sont plus divisés qu’ils ne le prétendent et à remettre en question – au moins partiellement – leurs convictions. 

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1. Initiée avec succès par the Lab, le bras politique de la communauté LGBT de LA pour promouvoir le mariage entre personnes du même sexe aux Etats-Unis.
2. Cf l’exemple célèbre du phénomène The Dress, illusion d’optique devenue virale en 2015, qui a partagé les internautes en deux camps opposés, ceux qui percevaient la robe blanche et or et ceux qui la voyaient noir et bleu. 
3. Développé par les psychologues sociaux Richard Petty et John Cacioppo en 1979.
4. Élaboré par les psychologues Shelly Chaiken et Alice H. Eagly à la fin des années 80.
5. Ce phénomène est décrit en neurosciences comme celui de la conservation et de l’apprentissage actif. 

L’article Persuasion (en douceur) vs polarisation est apparu en premier sur Business-Digest.

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You’re not listening de Kate de Murphy (Celadon Books, 2019)

1/ CRÉEZ UN ENVIRONNEMENT PROPICE AUX ÉCHANGES …  

Avant d’entamer une conversation, assurez-vous qu’elle pourra se dérouler dans de bonnes conditions – i.e., que vous serez en mesure de vraiment écouter :

• Évitez les environnements bruyants et passants type open-space, choisissez de préférence une salle de réunion ou un bureau tranquille. Voire, si vous en avez la possibilité, sortez : certains parlent et écoutent mieux en marchant.
• Si vous ne pouvez dialoguer de visu, préférez le téléphone aux mails et sms, qui ne permettent pas d’entendre les intonations de la voix, très révélatrices.
• Connaissez et fixez vos limites : vous ne pouvez pas écouter tout le monde tout le temps, au risque de saturer. Déterminez qui sont vos interlocuteurs prioritaires, quels sont vos temps de disponibilités et communiquez-les clairement.
• Sensibilisez vos collaborateurs aux problèmes d’audition : les pertes auditives, extrêmement répandues, même à un jeune âge, passent souvent inaperçues et sont sources de multiples gênes et incompréhensions.

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L’article Tendez VRAIMENT l’oreille est apparu en premier sur Business-Digest.

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You’re not listening de Kate Murphy (Celadon Books, 2019)

Identifier ce qui entrave l’écoute

Écouter vous paraît difficile ? C’est normal : nos neurones ne sont pas câblés pour. Nos pensées vont plus vite que la parole d’autrui¹ : notre attention vagabonde rapidement. Le problème est renforcé par les nouvelles technologies, dont les sollicitations continues ont réduit notre temps d’attention à 8 secondes. Et la communication à distance fait en outre perdre les signes non-verbaux essentiels pour écouter. Nos biais cognitifs compliquent aussi la donne. Nous pensons savoir à l’avance ce que vont dire les personnes que nous connaissons (biais de proximité de communication)². Mais nous tendons aussi à préjuger du discours des inconnus, que nous jugeons sur leur apparence (biais de confirmation)³. Résultat identique dans les deux cas : avant même qu’ils aient ouverts la bouche, nous surestimons ce que nous savons de nos interlocuteurs, sous-estimons les risques de malentendus… et écoutons mal. De plus, notre cerveau reptilien génère une certaine dose de stress face aux propos d’autrui, considérés comme des menaces potentielles. Face à quelqu’un qui soutient un point de vue opposé au nôtre, c’est encore pire : l’amygdale s’affole, perturbant sérieusement la capacité d’écoute⁴. Enfin, notre « voix intérieure » – négative ou positive – colore toujours notre perception du discours de l’autre. Cette part de subjectivité nuit à une écoute juste.

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L’article L’art délicat mais si nécessaire de l’écoute est apparu en premier sur Business-Digest.

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une interview de Ginka Toegel et Jean-Louis Barsoux (IMD Lausanne), auteurs de « It’s Time to Tackle your Team’s Indiscussables », (MITSloan Management Review, 2019)

La peur, l’hypocrisie, les conflits, l’inconscience : quel est votre indiscutable ??  

Mais concrètement à quoi ressemblent-ils ces indiscutables ? Quatre grandes familles se distinguent. Tout d’abord, les « choses que vous pensez mais que nous n’osez pas dire », dont les principaux leviers sont la peur et le manque de confiance. Puis « les choses que vous affirmez alors que vous faites autre chose » qui sont essentiellement motivées par le besoin de protéger le groupe ou le désir de se conformer au moins en façade à nos engagements, comme lorsqu’on parle de « réinventer l’entreprise » alors que les actions engagées visent essentiellement à optimiser la productivité ou à réduire les dépenses. « Les choses que vous ressentez mais que vous ne pouvez pas nommer », comme les tensions, les ressentiments, les frustrations. La dernière catégorie regroupe les « choses que vous faites sans le savoir », qui sont en général des comportements collectifs acquis sur la durée (l’incapacité à s’écouter en réunion, par exemple). « Ces différentes pathologies ne sont pas exclusives les unes des autres : une équipe peut présenter les quatre types de troubles simultanément. Tous ont des pouvoirs de nuisance comparable mais je dirais que la dernière famille est sans doute la plus difficile à gérer puisque, par définition, personne dans l’équipe n’en a conscience. Bien souvent un « révélateur extérieur est nécessaire pour que les membres du groupe commencent à réaliser ce qu’ils font » indique Jean-Louis Barsoux.

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L’article Et si vous discutiez l’indiscutable ? est apparu en premier sur Business-Digest.

Nous sommes tous persuadés que le simple fait de lire nous confère la compréhension ; or la plupart de nos lectures sont déjà édulcorées. La course en sac qui semble de rigueur nous empêche de prendre le temps de nous forger notre propre opinion. Or comprendre et apprendre exigent un arrêt sur image, du temps et de la tranquillité. Luxe que nous ne savons plus nous octroyer, car la tempête moderne de bits et de stimulation fait que l’art de la tranquillité s’est perdu en chemin. 

Nouvelle ère, nouvelle contraintes temps ? Pas vraiment. In Praise of Slowness date de 2005, et vantait déjà l’éloge de la lenteur. S’il s’est ancré dans plusieurs pan de la société (de la slow food ou slow working à l’honneur dans notre reading list de l’été 2019), il n’a pas vraiment réussi à transformer notre propre rapport au temps, si nécessaire à une prise de décision lucide…  

Chacun a sa petite réflexion à mener sur le sujet, car, à l’heure où nous portons au pinacle l’agitation comme un signe d’honneur, les mauvaises décisions (que nous enchaînons par manque de compréhension et de lucidité) nous trompent en nous amenant à penser que nous en faisons toujours plus… 

Pour en savoir plus :

In Praise of Slowness: Challenging the Cult of Speed, de Carl Honoré, (Harper Collins 2005).
Voir sa fiche de lecture 

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