• Par son pouvoir d’achat. Les GenZ choisissent des marques qui s’engagent à préserver l’environnement et 71% d’entre eux achètent des vêtements d’occasion. Ils contribuent ainsi à faire évoluer les pratiques d’une industrie très consommatrice de ressources.
• Par des gestes quotidiens. Ils sont 61% à pratiquer régulièrement le recyclage.
• Par ses prises de parole. En 2020, 36% des jeunes Américains ont participé à une manifestation, à un rassemblement politique ou ont signé une pétition pour défendre une cause qui leur tient à cœur. C’est bien plus qu’avant la pandémie.
  

Cette génération a choisi le passage à l’action pour gérer son éco-anxiété. Elle suit cette même stratégie sur des sujets de diversité, d’inclusion, de racisme ou de précarité ; et elle fait désormais partie de vos clients et de vos collaborateurs…

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• Investissez dans la formation, même si elle ne figure pas dans vos priorités de 2022. Car vos collaborateurs resteront plus facilement dans une entreprise qui cherche à les développer. 
• Montrez à vos collaborateurs qu’ils comptent à vos yeux. Et une prime n’y suffit pas ! Préoccupez-vous sincèrement de leur bien-être en ces temps difficiles. 
• Laissez-leur de l’autonomie ! Le télétravail a parfois conduit à un encadrement plus serré. Au contraire, laissez de la marge de manœuvre dans le contenu et les modalités de leur travail. 
• Pratiquez une communication transparente. Savez-vous ce qu’attendent réellement vos collaborateurs de leur travail ? Demandez-le-leur l Savent-ils ce que vous pensez de leur niveau de performance ? Dites-le-leur de façon positive. Vous lèverez bien des non-dits et des incompréhensions.  
• Ils veulent partir ? Menez un entretien de sortie sans chercher à les retenir. 

Sans surprise, plus vous vous préoccupez de vos troupes, moins vous risquerez de vagues de démissions ! 

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• Vous avez moins de contacts directs et donc moins d’occasions d’échanges et de feedback informels : vos collaborateurs auront tendance à surinterpréter le moindre mot, à analyser votre ton, à chercher parfois un sens caché pour répondre à cette question cruciale « Que pense réellement mon n+1 de moi ? ». Ce que vous pensiez être un simple « Ok » de validation est interprété par votre collaborateur comme « ça n’est pas à la hauteur, c’est à peine Ok ».   
• Vos collaborateurs, comme vous, traversent une période d’incertitude : chaque événement même anodin vient alimenter un climat déjà anxiogène et est plus perçu comme prémonitoire d’une catastrophe à venir que comme un fait.  

Plus que jamais, vos collaborateurs vous scrutent et cherchent à décrypter votre comportement, vos messages ou vos absences de messages. Limitez ces surinterprétations en communiquant de façon aussi claire que possible. Vos collaborateurs se concentreront davantage sur leurs missions ! 

Pour aller plus loin : « Ambiguous times are no time for ambiguous leadership » d’Adam Bryant, (Strategy+Business, août 2020).  

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• Avancez sur plusieurs scénarios à la fois et testez différentes options sans attendre d’y voir plus clair. Pilotez les résultats de près pour vous ajuster rapidement.   
• Plus que jamais, prenez soin de vos talents !  Vous hésitez à embaucher  ?  Misez d’abord sur les talents internes : repérez-les, trouvez les bons leviers de motivation pour les inciter à rester et continuez d’investir dans leur développement pour conserver un vivier de compétences pertinentes. 
• Revoyez vos investissements. N’hésitez pas à externaliser et vendre ce qui ne relève pas de votre cœur de métier, vous dégagerez ainsi du capital pour investir dans des technologies qui rendront vos opérations plus agiles.  
• Communiquez encore plus : vous avez peur d’inquiéter et préférez limiter votre communication ? Au contraire, communiquez et resserrez les liens avec vos collaborateurs, investisseurs et partenaires qui pourraient être tentés d’aller voir ailleurs. 

Dans le doute, faites-vous violence ! Les auteurs recommandent de privilégier le passage à l’action : c’est bien plus l’immobilisme qu’une décision trop rapide qui risque de nuire à votre organisation.  

 Pour en savoir plus  : “How to succeed in uncertain times” de Will Jackson-Moore, Heather Swanston et Mohamed Kande (Strategy+Business, 29 janvier 2020) 

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Car selon Sigal Barsade, si une culture organisationnelle se définit comme un ensemble reconnu de cognitions considérées comme importantes pour le groupe pour atteindre ses objectifs, la culture émotionnelle est, elle, l’ensemble des émotions tout aussi nécessaires au groupe pour ce faire. « Si vous voulez créer une équipe, ce sont les émotions comme l’affection, l’attention et la compassion qui connectent vraiment les gens ». Source de satisfaction quand elles peuvent s’exprimer, les émotions vous donnent une idée de la motivation de vos équipes. Loin d’être un frein ou un tabou, elles sont source d’informations précieuses : elles n’influencent pas seulement le bien-être et l’engagement mais également la performance collective. C’est pourquoi Barsade suggère 1) de reconnaître les motivations de chacun, 2) d’apprendre à gérer vos émotions ainsi que les leurs, 3) de veiller à la culture émotionnelle au sein de l’organisation. 

Mais selon ses constats, cette dimension est encore loin d’être comprise par la majorité des managers. Les émotions sont faites pour être partagées et comprises … Qu’en pensez-vous ? 

Pour en savoir plus : « Employee Emotions aren’t Noise – They’re Data » (MIT Sloan Management Review, Novembre 2019) 

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[highlight_box title= »Biographie » text= »David Jones Directeur des ressources humaines de Stanford Health Care
Diplômé d’un Master en ressources humaines de l’Université de Virginie-Occidentale (1985), David Jones possède une expérience de plus de 25 ans à des postes de direction des ressources humaines. Il a contribué aux efforts de transformation RH d’entreprises de différents secteurs : e-commerce, services financiers et surtout domaine médical (Centre Médical de l’Université du Nebraska, Système de Santé Bon Secours, Health Care Service Corporation). Il a rejoint Stanford Health Care en janvier 2017. »  » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/08/1566308252-6368a5c9473af43e76ae666e7e0721ff-e1566308381603.jpg »]

Situé à Palo Alto, le Stanford Health Care est un centre médical académique mondialement reconnu pour la qualité des soins fournis par ses établissements ainsi que pour sa recherche, dynamisée par l’usage des technologies de pointe issues de la Silicon Valley. Leader en matière de prévention et de traitement du cancer et des maladies cardiovasculaires, il possède une forte expertise en matière de neurosciences et de transplantation d’organes. Il regroupe le Standford Hospital de Palo Alto, classé parmi les dix meilleurs hôpitaux aux États-Unis, et plus de 60 cliniques dans la baie de San Francisco, employant au total 11 890 collaborateurs, 2 500 médecins et 3 000 infirmières : un défi de taille en matière de gestion des ressources humaines.

Prendre conscience de l’importance des équipes

Connecter les motivations individuelles des collaborateurs à la mission collective de l’organisation est un élément essentiel de la réussite. Ce point ne pose pas problème chez Stanford Health Care : le secteur de la santé attire des personnalités naturellement motivées par le fait d’aider et de prendre soin des autres. « Nos activités sont, au sens premier du terme, vitales pour nos patients. Nous intervenons à des moments clefs de leur vie, ce qui implique profondément nos collaborateurs » explique David Jones, directeur des ressources humaines de Stanford Health Care. Plusieurs variables affectent néanmoins cet engagement : « Les longs temps de trajet entre nos sites et les domiciles, la lourde charge de travail, ainsi que le risque de burn out élevé des professions de santé, auquel nous sommes très attentifs… »Mais le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement est le sentiment d’appartenir à une équipe forte et soudée : il contrebalance les autres variables négatives. « La culture propre à chaque équipe est vraiment déterminante dans le ressenti des collaborateurs. Nous essayons de faire en sorte que chacun évolue dans un environnement soutenant. Le rôle des managers est de créer une expérience d’équipe positive, dont nos patients sont les premiers à bénéficier. Pour que nos collaborateurs aiment leur travail, nous devons les placer en position d’utiliser au maximum leurs forces, leurs passions. »

Renforcer l’attention portée aux collaborateurs

Extrait de Business Digest N°298, juillet-août 2019

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