Règle #1 : La flexibilité des horaires et du lieu est un principe fondamental 

Bien plus que cela en fait, vos collaborateurs attendent surtout une évolution des méthodes de travail grâce à une infrastructure numérique transformée et des horaires de travail certes cadrés, mais adaptables. Et ceux qui en bénéficient s’avèrent déjà plus performants et beaucoup moins stressés ! 

Règle #2 : L’espace numérique devient central pour travailler, échanger et créer du lien 

Vous éviterez aussi le départ massif des femmes et de minorités qui valorisent encore plus la flexibilité et l’inclusion que cette nouvelle infrastructure numérique facilite. 

Règle #3 : La conscience de la diversité, l’équité et l’inclusion est une compétence essentielle pour recruter et retenir les meilleurs talents. 

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• Savoir repérer les changements à apporter au sein de l’organisation ; 
• Mettre en lumière le contexte des projets de transformation et expliquer le « Pourquoi » au lieu de se contenter de déployer le « Comment » ; 
• Parvenir à maintenir des relations fortes et de qualité au sein de l’organisation ainsi qu’un sentiment de communauté au-delà des potentiels silos ; 
• Faire encore plus preuve d’empathie pour les collaborateurs mis à rude épreuve dans ces transformations successives ; 
• Développer sa propre résilience et savoir se préserver pour mieux accompagner ses équipes. 

Surtout, ne manquez aucune occasion de communiquer, d’expliquer et d’entretenir des échanges informels pour rassurer vos collaborateurs qui s’interrogent probablement sur leur employabilité. 

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–        Ne restez pas prisonnier de la conjoncture de votre secteur économique et n’hésitez pas à y créer un nouveau créneau. 

–        Sortez de la comparaison d’avec vos concurrents, préférez vous concentrer sur les attentes des clients et instaurer vos propres règles. 

–        Au lieu de vous focaliser sur vos clients existants, allez chercher ceux qui ne le sont pas encore. Qui pourrait devenir client de votre secteur ? 

–        Misez sur une offre différenciante et montrez-vous inventif pour en réduire les coûts : offrez plus avec moins ! 

Faire référence à André Rieu dans le partage de vos réflexions stratégiques est déjà très différenciant ! Vous serez sûr d’obtenir l’attention de vos interlocuteurs… 

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D’après

Beyond Great Nine Strategies for Thriving in an Era of Social Tension, Economic Nationalism, and Technological Revolution d’Arindam Bhattacharya, Nikolaus Lang et Jim Hemerling (PublicAffairs, 2020). 

1. Cherchez bien !

Le vivier de talents que vous avez l’habitude d’utiliser ne suffit plus à répondre à vos besoins. La pénurie de talents, notamment numériques, oblige à revoir votre conception des talents et vos méthodes de recherche. 

• Investiguez des endroits improbables. Les talents ne se composent pas seulement de promotions de jeunes diplômés, élargissez votre champ de recherche et soyez inventif. Certains vont chercher des autodidactes sur les plateformes de programmation ou dans l’univers du jeu, d’autres recrutent lors d’un hackathon. Enfin, les talents numériques ne sont pas tous à Palo Alto. Pensez aussi à des endroits moins évidents comme Moscou, Melbourne ou Shanghai. 

• Empruntez-les. Certains talents atypiques sont très attachés à leur indépendance mais peuvent vous apporter ponctuellement leur expertise : aidez-vous des plateformes de free lances pour un projet spécifique.  

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D’après

Beyond Great Nine Strategies for Thriving in an Era of Social Tension, Economic Nationalism, and Technological Revolution d’Arindam Bhattacharya, Nikolaus Lang et Jim Hemerling (PublicAffairs, 2020). 

Pensez collectif (déployez une performance pour tous) 

Si vous en doutiez encore, le modèle de la performance à tout prix est dépassé. Ni collaborateurs ni les clients n’en veulent plus. Les entreprises qui ont réussi à se réinventer se sont donné une raison d’être qui va dans le sens d’une croissance holistique, d’une croissance qui profite à tous : actionnaires, mais aussi collaborateurs, clients, partenaires et communautés locales, souvent oubliées.  

Où trouver cette fameuse croissance ? Par exemple en s’aidant d’innovations technologiques pour rendre ses produits et services accessibles au plus grand nombre.  

Un exemple

Mastercard a voulu aller au-delà de ses actions philanthropiques pour servir des communautés dépourvues de services financiers. L’entreprise a développé, en partenariat avec les États et des ONG, des applications mobiles qui permettent par exemple de procéder à des micro-paiements : en Ouganda, des parents paient les frais de scolarité de leurs enfants au jour le jour, alors qu’un paiement mensuel serait hors de leur capacité d’épargne.  

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]]> https://business-digest.eu/citizenm-bousculer-les-codes-de-lhotellerie/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=citizenm-bousculer-les-codes-de-lhotellerie Thu, 21 Mar 2019 23:00:00 +0000 https://business-digest.eu/citizenm-bousculer-les-codes-de-lhotellerie/ Une clientèle de «citoyens mobiles», avertie et connectée, sensibles au design, à la modernité et au confort, mais ne disposant pas du budget (ou ne souhaitant pas dépenser) pour un cinq étoiles, était oubliée par les chaînes d’hôtel traditionnelles. Michael Levie, cofondateur de citizenM, a su la séduire en bousculant les codes de son industrie.

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[highlight_box title= »Biographie  » text= »

Michael Levie

Fondateur et directeur des opérations de citizenM (Pays-Bas, février 2019).

Avant de lancer citizenM en 2008 avec son associé Rattan Chadha, Michael Levie a cumulé une expérience de plus de 22 ans dans le management opérationnel de plusieurs chaînes hôtelières internationales, notamment Sonesta et NH Hotel Group, aux États-Unis, dans les Caraïbes, au Moyen- Orient et en Europe du Nord. Un parcours qui lui a donné un recul précieux sur les pratiques de son industrie.

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Lancée aux Pays-Bas en 2008, la chaîne d’hôtels CitizenM propose du « luxe abordable » à ceux qui se déplacent fréquemment, à titre professionnel ou personnel. En dix ans d’existence, CitizenM a connu une croissance remarquable. Après l’ouverture de son premier hôtel à Amsterdam, elle s’est rapidement étendue dans de grandes villes cibles, d’abord en Europe (Glasgow, Londres, Rotterdam, Paris, Copenhague) puis aux États-Unis (New York) et aujourd’hui en Asie. Elle a reçu de nombreuses récompenses pour son concept innovant et emploie plus d’un millier de collaborateurs dans le monde. Le secret de son succès? La disruption des pratiques du secteur hôtelier.

Des habitudes trop ancrées d’une industrie figée à l’idée disruptive

Au cours de sa carrière, Michael Levie constate l’extrême homogénéité des prestations proposées par les chaînes hôtelières en place. Toutes présentent en effet les mêmes catégories de chambres, les mêmes halls d’accueil, réceptions, restaurants et bars, complétés par une offre de services supplémentaires payants. Ces codes, en vigueur depuis plus de 50 ans, n’avaient jamais été remis en question. «À fonctions de management égales, les collaborateurs de notre secteur sont moins éduqués que ceux d’autres industries. La promotion interne se fait sur la base de l’expérience acquise, pas des diplômes» explique Michael. Résultat : un contexte peu favorable au changement et à l’innovation. « Notre métier évoluait peu, seulement à la marge. Il a été lent à adopter les nouvelles technologies et notamment à tirer profit du pouvoir des données pour améliorer ses processus ». Michael a saisi l’opportunité d’opérer des changements radicaux pour répondre aux besoins d’un pan du marché négligé. « Je n’ai eu aucun mal à rencontrer des partenaires issus de métiers différents qui partageaient mes vues». Ainsi Rattan Chadha, son associé, serial entrepreneur et fondateur de la marque de prêt-à-porter Mexx, était aussi frappé par l’absence d’offre d’hôtels de qualité pour une clientèle de voyageurs affutés, souhaitant rester dans un budget raisonnable. « Si vous voulez réinventer une industrie, il est important de constituer une solide équipe de départ, dont chaque membre est convaincu du bien-fondé de bouger les lignes» souligne Michael.

De nouvelles pratiques au service du client

Comment Michael et ses associés ont-il identifié les « points de friction » à modifier ? En se mettant dans la peau de leurs clients, les « citoyens mobiles ». « Notre point de départ a été de nous centrer sur leurs besoins. Nous avons réexaminé toutes les procédures de notre industrie en adoptant leur point de vue, ce qui nous a conduit à opérer de multiples changements. » Car nombre de pratiques existantes étaient contre-productives. Exemple : le processus d’enregistrement à la réception. « Dans un hôtel traditionnel, cette étape, qui prend en moyenne 15 à 20 mn, est une source de frustration pour les voyageurs. citizenM a réduit drastiquement cette durée : grâce à leurs e-réservations, nos clients pouvaient dès 2008 retirer leurs clés en 3 mn à des kiosques de retrait dans notre hôtel d’Amsterdam ». Et le processus s’est encore amélioré : « Aujourd’hui, en passant le QR code de la réservation devant un scanner le check-in prend moins de 20 secondes». citizenM a aussi supprimé les bagagistes : les citoyens mobiles, habitués à voyager léger, n’ont pas besoin d’être aidés pour parcourir les derniers mètres les séparant de leur chambre. Le restaurant d’hôtel est transformé en un espace self-service proposant salades ou sandwichs. Ces consommations peuvent être réglées au bar, lieu décoré comme un intérieur de domicile: il est possible d’y manger, de regarder la télé ou de se reposer sur un sofa. Les chambres des citizenM sont compactes, mais confortables et high tech : tous leurs équipements peuvent être contrôlés avec un iPad. Du design à l’équipement, tout a été repensé en fonction des habitudes de la clientèle cible.

Un personnel polyvalent, contrairement aux habitudes du métier

citizenM n’a pas seulement innové en matière d’expérience client, mais également au niveau de sa gestion des ressources humaines. Fini les rôles et métiers prédéfinis des chaînes traditionnelles : les

Extrait de Business Digest N°294, Mars

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]]> https://business-digest.eu/la-communaute-du-top-350-du-groupe-adeo-a-10-ans/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=la-communaute-du-top-350-du-groupe-adeo-a-10-ans Wed, 25 Apr 2018 22:00:00 +0000 https://business-digest.eu/la-communaute-du-top-350-du-groupe-adeo-a-10-ans/ En 2008 le groupe ADEO ouvrait une communauté digitale pour ses 350 top leaders, avec l’appui de Business Digest pour concevoir et déployer la stratégie d’animation éditoriale.
Aujourd’hui cette communauté poursuit sa route avec des objectifs de plus en plus audacieux. Elle fête ses 10 ans et pour l’occasion elle s’offre un relooking pour devenir toujours plus vivante, interactive et continuer de répondre aux enjeux du groupe !

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]]> Ce dispositif est l’un des piliers de la réponse apportée par les RH à la volonté de cohésion et de changement de posture du leadership nécessaire pour le déploiement de l’ambition stratégique du groupe.

Surmonter les obstacles d’outil et de culture des membres
L’enjeu de la communauté du Top350, à sa création était de s’imposer dans un environnement où la culture digitale et des réseaux sociaux d’entreprise étaient assez pauvre. Les dirigeants s’autolimitaient, soit en n’osant pas commenter un post soit en s’exprimant officiellement au nom de leur fonction et non en leur nom propre. L’ensemble manquait donc de naturel, alors que les réflexions proposées étaient profondes, recherchées et alignées avec les ambitions du groupe.

Devenir un outil phare de la transformation du groupe
En 2015, révolution, la communauté OPTIMADEO online est déployée sur le tout nouveau Réseau Social d’Entreprise, « Younity », proposant des fonctionnalités extrêmement simples de création de communautés, de conversation et d’échanges d’idées. L’animation éditoriale de la communauté est consistante avec une stratégie éditoriale alignée sur les enjeux du plan stratégique Cap 2025.
2018, OPTIMADEO atteint l’âge de raison et continue de s’enrichir pour toujours répondre aux enjeux du groupe. Car beaucoup de choses ont changé en 10 ans. Le monde évolue de plus en plus vite et la révolution numérique vient bouleverser les écosystèmes des entreprises et les façons de travailler. Un nouveau monde qui pousse ADEO à s’adapter à son environnement plateforme. Nouvelle ambition : accompagner la transformation du leadership…D’où la décision de booster encore plus cette communauté du Top 350 ! Avec un nouveau design, plus intuitif, plus ludique comprenant tous les codes des réseaux sociaux désormais familiers pour les utilisateurs. Mais aussi avec une nouvelle ligne éditoriale dynamique basée sur le questionnement et l’interaction, sur un ton moins formel, plus humain pour un mode ludique et participatif.

Que retenir ?
L’évolution des esprits, sensibilisés depuis 2008 au digital, et celle de l’outil, font que la fréquentation comme l’implication se démultiplient. Alors que le nouveau dispositif est déployé depuis 4 mois, la fréquentation atteint 830 participants actifs dont 69 membres qui échangent spontanément atteint.
Les facteurs clés de succès sont une stratégie éditoriale d’animation fortement alignée sur Cap 2025 et une connexion sans faille avec les dispositifs de développement ainsi qu’avec d’autres communautés liées à Cap 2025. En clair, une communauté fondamentalement ancrée dans son écosystème.

 

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]]> https://business-digest.eu/lexperience-ou-comment-microsoft-est-revenu-dans-la-course/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=lexperience-ou-comment-microsoft-est-revenu-dans-la-course Mon, 15 May 2017 22:00:00 +0000 https://business-digest.eu/lexperience-ou-comment-microsoft-est-revenu-dans-la-course/ Comment Satya Nadella, nommé CEO de Microsoft en 2014, est-il parvenu à remettre le géant du logiciel dans la course à l’innovation face à Apple, Google et Facebook ? En misant sur l’expérience, des clients, d’abord, mais aussi sur celle des collaborateurs et de l’ensemble de ses parties prenantes.

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Depuis la fin des années 2000, Microsoft est à la traîne face à Google, Apple, Facebook et autres Amazon. Plus jeunes, plus innovants, plus agiles, ces acteurs sont les nouveaux moteurs de l’industrie IT. À leurs côtés, Microsoft n’a pas pris à temps le virage du mobile, du cloud et de l’intelligence artificielle. L’entreprise est toujours en bonne santé financière grâce à son quasi monopole sur les systèmes d’exploitation pour PC (le groupe dégage 22 milliards de dollars de bénéfices en 2013), mais tout cela pourrait ne pas durer. Le marché des ordinateurs de bureau s’essouffle, le chiffre d’affaires de Microsoft n’a progressé que de 6 % en 2013 (contre 15 % un an plus tôt) quand tous ses concurrents affichent une insolente croissance à deux chiffres. Or deux ans après son arrivée en 2014, Satya Nadella remet l’entreprise sur le devant de la scène. Son approche : mettre l’expérience – d’abord du client, mais également celle des collaborateurs – au coeur de sa stratégie.

Remettre les usages avant la technologie
Après avoir été le leader dans l’univers de l’ordinateur fixe pendant plus de vingt ans, Microsoft n’a pas vu venir la révolution mobile, qui a tant profité à Apple et Google. Fraîchement nommé à la tête de l’entreprise pour remplacer Steve Ballmer, Satya Nadella essuie les plâtres : malgré le rachat pour 7 milliards de dollars de la division Mobiles de Nokia en 2013, l’entreprise ne parvient toujours pas à s’imposer sur le marché du mobile. Son système d’exploitation dédié aux portables, Windows Phone, est un échec face aux technologies d’Apple et de Google. Microsoft est même contraint de licencier 12 000 collaborateurs suite à l’acquisition de Nokia. Satya Nadella, qui travaille depuis vingt ans dans le groupe, commence à analyser ce qui ne fonctionne pas. Il diligente une équipe d’anthropologues maison – Microsoft est le deuxième plus important employeur d’anthropologues au monde, après le gouvernement américain – et comprend que, depuis deux décennies, Microsoft mise tout sur la technologie… jusqu’à en oublier l’expérience utilisateur.

Simplifier l’expérience utilisateur
L’ambition de Satya Nadella est alors de fluidifier l’expérience des clients. Que vous soyez sur tablette, Smartphone ou PC, que vous utilisiez un Mac, un Windows Phone ou une tablette Android, vous devez pouvoir accéder à vos données de façon identique. Ainsi naît Windows 10 en juillet 2015, première version du système d’exploitation commun à toutes les plateformes.

 

Lire la suite : 

Soignez l’expérience : au coeur de la création de valeur

D’après, entre autres, L’expérience : le nouveau moteur de l’entreprise, de Christophe Rebours et Inès Pauly (Diateino, octobre 2016), « Why the Millions We Spend on Employee Engagement Buy Us So Little » de Jacob Morgan (Harvard Business Review, mars 2017) ainsi que « How Satya Nadella is making Microsoft cool again, and taking on Apple and Amazon » de Paul Smith (Financial Review, novembre 2016).

 

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