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Aussi robustes que vivants…

Dominique Fidel — Mon, 22 Jan 2024 09:30:00 +0000

Biologiste spécialisé dans le monde végétal et directeur de l’Institut Michel Serres, Olivier Hamant suggère une autre attitude face au monde fluctuant qui nous attend. Il propose de s’inspirer du vivant pour cultiver la robustesse, à rebours de la performance.

D’après

Antidote au culte de la performance : La robustesse du vivant,
de Olivier Hamant, Tracts Gallimard, 2023 et La troisième voie du vivant, par Olivier Hamant, Odile Jacob, 2022.

I – Mortelle performance

En 1972, le rapport Meadows a prédit un basculement socio-économique sans précédent pour la première moitié du XXIe siècle, pointant les risques d’une croissance exponentielle dans un monde fini. Cinquante ans après sa première publication, force est de constater que le texte n’a rien perdu de sa force, au contraire. Car ce qui relevait alors de la prévision à long terme est devenu une urgence brûlante.
Les prédictions faites pour les cinquante années à venir sont d’emblée caduques ; le futur est devenu une notion obsolète. Nous sommes entrés dans un monde turbulent et déroutant, susceptible d’accoucher à tout instant de crises sociales, écologiques et géopolitiques massives et totalement inattendues. De quoi faire peur, il faut bien l’avouer.
Et en situation de crainte, le réflexe primaire est de se raccrocher aux croyances les mieux ancrées, tel aujourd’hui le mythe de la performance et de la croissance.

Pour s’en convaincre il suffit de regarder du côté des réponses apportées au changement climatique. Croissance verte, smart cities, développement durable, transition… Aucun de ces concepts ne questionnent réellement l’injonction de performance. Ils continuent même à la légitimer et à la décliner sous la forme d’une course à l’optimisation, essentiellement via des gains d’efficacité et d’efficience. Autant de pistes qui pourraient fonctionner dans un monde stable et abondant en ressources. Mais elles se révèlent être des impasses, voire contreproductives dans un environnement fluctuant qui connait en outre de fortes tensions sur certaines matières premières.

Les tentatives d’optimisation génèrent ainsi de considérables effets rebonds. Focalisés sur la réduction des consommations d’énergie et des émissions de GES, nous imaginons des solutions alternatives qui, parce qu’elles sont plus efficientes, deviennent plus attractives, entrainant un usage plus large, voire créant de nouveaux besoins.
En bout de ligne, notre comportement conduit à un accroissement global des émissions de gaz à effet de serre et de la consommation de ressources. Comptons aussi avec les conséquences du réductionnisme : concentrés sur un seul problème (la décarbonation, par exemple), nous en créons d’autres ailleurs, qu’il s’agisse de destruction de la biodiversité, de consommation de ressources rares, de pollution, ou de dégradation des conditions de travail.

CONNEXION

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Et si le changement était viral ?

Françoise Tollet — Mon, 22 May 2023 09:51:00 +0000

La fin des changements organisationnels fastidieux : comment est-ce possible ? En s’appuyant sur les réseaux de personnes, ces communautés informelles dans l’entreprise, telle est l’approche de Leandro Herrero, consistant à propager comme un virus de nouveaux comportements dans les organisations pour changer la culture. Le changement viral est une réponse aux approches mécanistes du changement où les impulsions sont données du sommet et se déploient par cascade dans le reste de l’organisation. Il consiste à se concentrer sur un petit nombre de « champions », ces individus influents au sein de leurs communautés qui montrent l’exemple en adoptant de nouvelles attitudes qui se propageront dans toute l’entreprise par le biais des réseaux, à la vitesse d’un virus glouton.

Basé sur « Viral Change » de Leandro Herrero, MeetingMinds 2008.

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L’IA malade du Covid-19

Françoise Tollet — Mon, 30 Nov 2020 23:00:00 +0000

L’IA sait dégager des corrélations au sein d’énormes quantités de données disparates et apprendre de l’expérience, mais elle peine à rester robuste face à des événements imprévus et de grande ampleur. Lors de la crise du Covid-19, l’IA s’est trouvée confrontée à ces difficultés inédites, tels, les changements brutaux dans les habitudes des clients : outre les achats de panique, les clients ont remplacé les paiements en espèce par des règlements par cartes bancaires. Les systèmes de détection de fraudes se sont affolés face à cette hausse soudaine de volume et ont bloqué des transactions légitimes...

Ou encore le port du masque complique, voire rend inefficaces, les applications fondées sur la reconnaissance faciale.

L’humain, lui, n’a pas besoin d’une expérience précédente pour appliquer des relations de causalité : il devine qu’une voiture qui tombe à l’eau va couler. L’IA n’a pas cette capacité pour l’instant et tout l’enjeu consiste à concevoir une IA « neurosymbolique », qui combine la capacité à gérer des données et à dégager des relations de causalité. A défaut, c’est à l’humain de jouer le rôle de garde-fou.

Pour aller plus loin

How the Coronavirus Pandemic Is Breaking Artificial Intelligence and How to Fix It

par Ben Dickson, (Gizmodo, 29 juillet 2020).

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Crise et cas de conscience

Françoise Tollet — Mon, 23 Nov 2020 23:00:00 +0000

Ce délégué médical souhaite sincèrement aider son principal client à un moment où tout manque à l’hôpital. Il initie le processus interne et renonce lorsqu’il réalise que 5 signatures de directeurs sont nécessaires pour offrir 20 boîtes de masques. Il prend sur lui de les faire livrer sans attendre, et en informe la direction de la communication, pour qu’elle rende publique cette bonne action sur LinkedIn. Sa décision, certes éthique dans une période exceptionnelle, contrevient pourtant aux régulations et met son laboratoire en difficulté.

Comment apporter son aide sans se mettre en risque ?

S’assurer de le faire réellement par altruisme ;
Ajuster les processus internes à un mode « crise » pour éviter qu’ils ne soient contournés ;
Être vigilant au destinataire de l’aide, qui ne doit pas être un client mais une entité ;

Revoir les objectifs de vente à la baisse pour rassurer les équipes et limiter les tentations ;
Conserver la trace des dons.

Apportez votre aide, mais assurez-vous de ne pas mettre en jeu la réputation de votre entreprise.

Pour aller plus loin : “Ethics or Compliance in a Crisis”, de N.Craig Smith et Piergiorgio Pepe (MIT Sloan Management Review, 29 septembre 2020).

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