D’après

D’après Both / And Thinking de Wendy K. Smith et Marianne W. Lewis (Harvard Business Review Press, 2022)

1/ Dilemmes personnels : créez vos solutions sur mesure

Vous êtes amené à trancher entre deux options (A et B), également alléchantes, mais qui semblent mutuellement exclusives. Exemple : vous décrochez une promotion en interne et recevez en même temps une proposition extérieure intéressante. Que faire ? 

• Définissez votre dilemme. Décrivez (écrivez) le défi auquel vous faites face en explicitant clairement votre « bras de fer » intérieur. Déterminez le paradoxe sous-jacent : choix à opérer entre deux opportunités de natures différentes (A et B), valeurs qui s’opposent, problème de priorité à poser dans un contexte de ressources limitées, etc.

• Modifiez la nature du dilemme : forgez une question qui ne s’exprime pas en termes mutuellement exclusifs. Comment pourrais-je obtenir A et B à la fois ? Même si cela semble difficile (impossible), cet exercice vous ouvre de nouvelles perspectives.

• Reconnectez-vous à vos buts / valeurs / aspirations à long terme. Creusez ce qui vous importe le plus dans chacune des options envisagées, et ce que vous pourriez consentir à laisser de côté.

• Aménagez la situation de manière créative pour concilier vos aspirations et les contraintes. Exemple : vous acceptez le nouveau job (B) en demandant un aménagement temporaire pour continuer à travailler à temps partiel comme consultant dans votre ancien poste afin de boucler en pro les derniers dossiers intéressants et former votre successeur.

• Prenez conseil : vos proches voient mieux que vous les diverses solutions d’aménagement possibles car ils sont extérieurs à la situation, tandis que vous êtes pris dans vos défenses émotionnelles face au paradoxe. Écoutez vos amis, notez leurs idées et les réactions défensives qu’elles suscitent en vous… puis revenez-y.

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D’après

D’après The Infinite Game de Simon Sinek (Portfolio Penguin, 2019).  

Mobilisez autour d’une cause juste  

Dans un jeu fini le but est limité : gagner pour gagner. Dans un jeu infini, le but est de jouer pour porter une « cause juste », une grande ambition partagée qui se traduise par un gain collectif, de long terme, pour tous les joueurs. C’est : 

Une cause « POUR » (et non pas « CONTRE »). Si vous mobilisez facilement vos équipes contre un rival, il est plus pérenne – mais plus ardu – de vous focaliser sur une mission engageante à long terme.  

Une cause inclusive, ouverte aux différentes parties prenantes qui souhaitent la rejoindre pour y contribuer.  

Une cause durable, définie de manière suffisamment universelle et pérenne pour traverser les changements technologiques et culturels, sans être frappée d’obsolescence. L’industrie musicale aurait dû faire du « partage musical » sa cause juste au lieu de se focaliser sur « vendre des disques » ! 

Une cause idéaliste : inatteignable mais motivante. 

Selon Sinek, chaque entreprise se doit d’avoir comme gardien de la cause, un CEO qui soit un super CVO (Chief Vision Officer), et non un super DAF ou DG opérationnel. Mike Duke, CEO de Walmart entre 2009 et 2013, a joué une partie finie en se concentrant sur la valeur créée pour les actionnaires. Les cours de l’entreprise sont partis en flèche… avant de chuter ! Doug McMillon, son remplaçant, a recentré sa vision sur les clients : Walmart se porte bien mieux sous sa houlette. 

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