Mais pour exécuter sa mission, encore faut-il qu’elle ait une stratégie à déployer. Stratégie avec plan à cinq ans et identification des avantages concurrentiels durables selon Porter ? Non, il serait tellement sécurisant, certes, mais surtout tellement illusoire de croire en des avantages compétitifs durables… tout tourne tellement vite qu’ils sont plutôt qualifiés de… transitoires. Gérer donc des avantages compétitifs qui tournent aussi vite que le Manège Enchanté exige deux compétences qui ne font pas partie des cinq forces de Porter : exécuter sa stratégie par projets (et non plus par plans séculaires) et placer l’innovation au cœur de la stratégie (elle n’est pas un nice to have, grave erreur !) 

Donc l’agilité n’est pas seulement organisationnelle, elle est bien aux sources mêmes de la réflexion stratégique ! 

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D’après

D’après Seeing Around Corners, How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, de Rita McGrath, (Houghton Mifflin Harcourt, 2019).

Visitez les lisières de votre écosystème

Les points d’inflexion se trament le plus souvent aux lisières de votre organisation : au contact des clients, dans les relations avec les fournisseurs, dans les interactions avec des organismes de recherche… Peu de chance que les germes du changement soient repérés en premier par votre board , mais vous devez être en capacité de les percevoir pour éviter d’être pris par surprise, de rater l’occasion, ou de sauter sur une occasion qui n’existe pas. Plusieurs pistes s’offrent à vous : systématiser les rencontres entre les équipes au contact avec l’extérieur et celles qui pilotent la stratégie et l’innovation ; doter les équipes sur le terrain de ressources dédiées pour explorer des idées nouvelles en toute autonomie et sans obligation de résultat. Ou entretenir une diversité de points de vue dans votre entourage afin de ne pas rester confiné dans votre cadre de références. Dans le même ordre d’idée, ne rejetez pas en bloc la parole des oiseaux de mauvais augure. Qui sait si, dans leurs sombres prédictions, ne se cache pas un futur point d’inflexion ?

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D’après

D’après Seeing Around Corners, How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, de Rita McGrath, (Houghton Mifflin Harcourt, 2019).

1/ Préparez le terrain

Délais courts, problématiques complexes, appréhensions et résistances diverses… Franchir un point d’inflexion est toujours un effort, que vous jouiez en attaque ou en défense. Et un effort ça s’anticipe et ça se prépare, sinon vous risquez le claquage.

Prenez le temps – idéalement avec vos équipes et pourquoi pas sur un mode ludique – de réaliser un check-up des capacités sensorielles et motrices de votre entreprise : a-t-elle présenté des symptômes de myopie ou d’hypermétropie (manque de finesse d’analyse ou de vision globale), de surdité (difficultés de communication), de rigidité ? Une fois le diagnostic posé il sera temps d’imaginer – toujours collectivement – des solutions palliatives.

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L’article Les étapes pour prendre le vent ensemble est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

L’innovation frugale : comment faire mieux avec moins de Navi Radjou et Jaideep Prabhu (Diateino, mars 2015), « Creative problem-solving in the face of extreme limits » conférence TED de Navi Radjou (TED, octobre 2014) et « The Google Way of Attacking Problems » de Greg Satell (Harvard Business Review, décembre 2014).

1/ CRÉEZ UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE…AU SYSTÈME D

Face à un problème, vous devez lutter au sein de votre équipe contre le syndrome du « ce n’est pas mon problème ».

• Soyez clair : vos co-équipiers interviendront moins facilement en cas de problème s’ils ne sont pas certains de la mission, des valeurs et des priorités de l’entreprise. Assurez-vous que chacun les connaisse sans ambiguïté, et comprenne son rôle dans l’organisation.
• Insistez sur la responsabilité : leur rôle compris sans ambiguïté, ils s’imaginent facilement qu’un tiers prendra le relai en cas de problème, se déchargeant dans le fond de toute responsabilité. Chacun doit savoir que la résolution de problème fait intégralement partie de son travail.
• Luttez contre la mentalité de troupeau : certains craignent d’être désapprouvés s’ils interviennent, dénoncent des problèmes ou proposent des améliorations. Assurez-vous que les comportements dysfonctionnels ne se banalisent pas en invitant chacun à s’exprimer librement.

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L’article Développer une culture de la débrouille est apparu en premier sur Business-Digest.

Renoncer au futur ou recommencer comme avant ?  

Pour certains, l’urgence est de relancer la machine et tout miser sur la croissance. La seule attitude raisonnable serait de faire comme si la crise n’avait pas existé et continuer à créer de la valeur sans toucher aux règles du jeu. Mais une large majorité plaide au contraire pour un changement massif, avec des prises de position parfois surprenantes, comme celle de Patrick Artus, chef économiste de la banque Natixis qui annonce sans le moindre regret la « fin du capitalisme néolibéral¹ ». Faudrait-il donc renoncer au futur tel que nous l’imaginions ? Et pourquoi pas, tant celui-ci apparaît déjà obsolète et inadapté au monde fragile qui sera le nôtre dans les années à venir. Loin de se contenter de l’idée de décroissance, des penseurs comme l’environnementaliste Deepa Pullanikkatil ou les chercheurs de l’initiative Closing Worlds² proposent de désaffecter des pans entiers de l’économie pour rediriger les capitaux vers des activités soutenables. De doux rêveurs ? Pas forcément : Ford imagine déjà un monde sans voiture tandis que Michelin travaille sur l’après-pneu. Le philosophe Bruno Latour³ propose une trajectoire de transition jalonnées de grandes questions : quelles sont les activités que vous souhaiteriez ne pas voir redémarrer et pourquoi ? À l’inverse quelles activités jugez-vous prioritaires ? Comment la disparition des premières peut-elle favoriser l’épanouissement des secondes ? Que faut-il faire pour permettre la transition des hommes comme des flux financiers ?  

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¹ « Le Covid-19 sonnera-t-il le glas du capitalisme ? », par Pierre Rondeau, (Slate, avril 2020). 
² « Il faut renoncer aux futurs déjà obsolètes », par Alban Agnoux, Aurélien Fabre et Bastien Marchand, (Usbek&Rica, mai 2020). 
³ « Imaginer les gestes-barrières contre le retour à la production d’avant-crise », par Bruno Latour, (AOC, mai 2020). 
⁴ U.S. Workers Discovering Affinity for Remote Work, Gallup, avril 2020. 
⁵  « Social and asocial prefrontal cortex neurons: a new look at social facilitation and the social brain »,  de Marie Demolliens, Driss Boussaoud et al., Aix Marseille Université. 
⁶ « CRISIS MANAGEMENT : 3 Ways Strong Leaders Can Support Work-From-Home Employees », par Jan Sunny Bajaj, (Entrepreneur, avril 2020). 
⁷ Cité dans « Avec les techniciens télécoms, “héros des réseaux ” », par Sébastien Dumoulin, (Les Échos, avril 2020). 
⁸ Cité dans « Ils font face au coronavirus », (Stratégies, mars 2020). 
⁹ « 7 best practices for supporting employees during COVID-19 », par Diane Adams, (HRExecutive, mai 2020). 
¹⁰ Cité dans « Un accord innovant dans le secteur des banques outre-Quiévrain », (Les clés du social, décembre 2019). 
¹¹ « What pandemic dreams may come », par Colleen Walsh, (The Harvard Gazette, mai 2020).  
¹² La Boîte à Rêves, Capgemini Consulting et The Boson Project, 2016 

L’article Recommencer ou Réinventer ? 5 questions pour le monde d’après est apparu en premier sur Business-Digest.

• Adapter ses schémas mentaux et s’imposer de réinventer son business model même lorsque tout va bien ;

• Oublier les indicateurs traditionnels qui ne parlent que des performances passées pour favoriser ceux qui aident à évaluer la performance à venir et la pérennité de vos ventes. Par exemple, votre dernière innovation représente-t-elle déjà une part significative de vos ventes ?

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Sanjay Purohit : ce que le terrain vous enseigne

D’après une interview de Sanjay  Purohit, Chief Curator chez Societal  Platform et ancien président du board d’Infosys  Consulting (septembre 2019). 

« Quel que soit système observé, vous remarquerez que les premiers signes d’un changement sont toujours perçus à la périphérie, » déclare Sanjay  Purohit. Au cours de ses 16  années chez Infosys, il a mis un point d’honneur à bouger, à échanger avec les clients, à étudier les habitudes d’achat et à garder un œil sur ce que faisait la concurrence.

Sa mission était de préparer les dirigeants à faire les bons choix ; au-delà de toute simulation, il lui était tout aussi crucial de garder le contact avec les forces de ventes et les équipes de consultants sur le terrain, parce que « c’est là que sont perçus les premiers signaux ». Combiner les sources, permet de réaliser des prédictions rigoureusement ciblées : « Car le diable est dans les détails, » rappelle-t-il.

Depuis  2016, Sanjay  Purohit s’implique dans un ambitieux projet destiné à améliorer le système éducatif indien. Il a su repérer de multiples signaux pour lancer une plateforme numérique modulaire de façon souple et évolutive, solution cruciale pour une nation comportant plus de 1,5 million d’établissements scolaires. Quels étaient ces signaux ? Créer une telle plateforme était devenu plus facile ; les accès au digital s’amélioraient ; même les novices commençaient à se familiariser avec des services comme YouTube ou WhatsApp ; les capitaux philanthropiques, nécessaires étaient en plein boum ; et les Nations  Unies avaient établi leurs objectifs de développement durable (parmi lesquels la qualité de l’éducation) en 2015. La convergence de ces nombreux facteurs a permis la création de Societal Platform for Education System Leadership en 2017.

« Mais que vous œuvriez pour une entreprise ou une action sociétale, le noyau central de toute capitalisation sur un point d’inflexion est la capacité ddes individus comme de l’organisation à apprendre », conclut Sanjay  Purohit.

Dr. Jonathan  Reichental : apprenez à reconnaître l’étoile montante

D’après une interview de Jonathan  Reichental, fondateur et Ceo de Human  Future, ex-DSI de la ville de Palo  Alto, aux États-Unis, et ex directeur des innovations technologiques chez Pricewaterhouse Coopers (septembre   2019).  

Chez PwC, Jonathan  Reichental devait anticiper les points d’inflexion en prédisant quelles technologies émergentes pourraient avoir un impact sur les 150.000 employés de la société, mais aussi sur ses clients, tels que Disney, Lockheed  Martin ou Pepsi. 

Il a su identifier plusieurs étoiles montantes, telle une technologie émergente il y a 15 ans, alors appelée « l’informatique sociale ». Facebook venait tout juste d’être fondée et Twitter devait naître deux ans plus tard. « J’ai su que ça aurait un énorme impact, devenant un nouvel écosystème de communication » déclare-t-il. Mais il s’est heurté à un haussement d’épaules général : « Ils n’ont pas compris. » C’est le danger potentiel à être trop avant-gardiste.  Il prend cette réaction avec beaucoup de philosophie aujourd’hui ; il reconnaît que les réseaux sociaux ont eu un impact minime sur l’activité principale de l’entreprise ; mais qui sait, PwC est peut–être passé à côté de parts de marchés dans le conseil aux médias !  

Aujourd’hui à la tête de Human  Future, il propose à ses clients des conseils en matière de technologie. Quelles questions se pose-t-il pour identifier les signaux trahissant l’émergence d’une étoile montante ? Le monde du capital-risque investit-il dans cette technologie ? De grandes entreprises en ont–elles fait l’acquisition ? Quels sont les efforts de R&D dans ce secteur ? Les journalistes en parlent-ils ? Une valeur commerciale a-t-elle été clairement identifiée ? Est-elle compréhensible ? Est-elle applicable à l’international ? Actuellement, c’est l’informatique quantique qui affole son radar ; il s’inquiète d’ailleurs du danger que cette nouvelle technologie représente pour la sécurité, car décoder des données cryptées serait un jeu d’enfant pour un ordinateur quantique. « Les décideurs d’aujourd’hui devraient-ils se pencher sur cette question ? La réponse est oui, » affirme-t-il , « même si nous n’en sommes qu’à une phase préliminaire et éducationnelle ». 

Ryan McManus : identifiez le véritable défi

D’après une interview de Ryan  McManus, CEO et co-fondateur (avec l’auteure de Seeing Around Corners, Rita  McGrath) de techtonic.io (septembre 2019).  

L’article Repérer et exploiter les points d’inflexion : l’avis de 3 dirigeants est apparu en premier sur Business-Digest.

#2065

de Ivan GAVRILOFF (Gaia, 2018).

Une lecture captivante, un polar génial, proche de l’esprit de Black Mirror. Terre, 2065 « Humains et machines cohabitent dans des sociétés régulées, placées sous la surveillance étroite de l’Organisation des Nations et des Intelligences Artifificielles Unies ». Avec un style pêchu et plein d’humour, Ivan Gavriloffff nous fait réfléchir à nos rapports à l’IA mais aussi à nous-mêmes, êtres humains, à l’heure où les machines s’immiscent de plus en plus dans notre vie quotidienne …Un must read !

La comédie (in)humaine :Comment les entreprises font fuir les meilleurs

de Nicolas BOUZOU, Julia DE FUNÈS (L’Observatoire, septembre 2018).

La Comédie (in)humaine dépeint un management contemporain insensé, démotivant pathogène et contesté à l’intérieur de l’entreprise. Les auteurs osent dénoncer les absurdités de nos entreprises et partent en croisade contre l’absence de sens qui paralyse nos organisations. Ils proposent des solutions concrètes, avec des pistes de réflexion très claires et très simples qui permettent de décongestionner tout ce qui entrave les salariés.

Tout le monde veut aimer son travail : Vers une culture d’entreprise partagée

de Marylène-DELBOURG-DELPHIS (Diateino, septembre 2018).

Être heureux au travail ne se résume pas à toucher un bon salaire. De nos jours, les gens n’hésitent plus à tout quitter pour travailler dans un environnement où ils se sentent épanouie. Cet ouvrage explique que l’humain est le cœur du management. Il vous aide à comprendre pourquoi vos collaborateurs demandent le divorce lorsqu’ils ne sont plus satisfaits et pourquoi c’est essentiel de créer une connexion humaine avec eux.

La confiance en soi, une philosophie

de Charles PÉPIN (Allary, mars 2018).

Nous sommes avant tout des êtres relationnels. Alors la confiance en soi, contrairement à ce que l’on croit, vient en premier lieu des autres et de notre lien avec notre environnement. Puisant dans les textes de philosophes, de psychanalystes et de psychologues, mais aussi dans l’expérience de grands sportifs, d’artistes ou d’anonymes, Charles Pépin nous montre le chemin pour avoir davantage confiance en nous.

Et si les salariés se révoltaient ?

de Patrick ARTUS et Marie-Paule VIRARD (Fayard, mars 2018).

Ce livre a été présenté au 3e Forum du Management Responsable, qui s’est tenu en juillet dernier à Sciences-Po Paris, et nous a été recommandé par Rodolphe Durand, membre du comité scientifique de Business Digest. Voici une analyse approfondie de l’inégalité des revenus, qui a atteint un point critique en France mais également dans le monde entier, au grand dam des dirigeants engagés dans les domaines de la responsabilité et de l’impact social.

New Power: How Power Works in Our Hyperconnected World – and How to Make it Work for You

de Jeremy HEIMANS et Henry TIMMS (Doubleday, avril 2018).

Sélectionné pour le « Business Book de l’année du Financial Times / McKinsey » et vivement recommandé par Navi Radjou, membre du comité scientifique de Business Digest, New Power explore l’évolution de la dynamique du pouvoir dans des communautés mondiales, décentralisées et connectées. Les 3 clés du « nouveau pouvoir » par opposition à « l’ancien pouvoir » – ouverture, narration et auto-organisation – se prêtent entre autres très bien au secteur en plein essor du business à impact social.

(Ré)inventez votre business model par le Big Data

de Co-écrit par un membre de notre comité scientifique et professeur a lié à HEC Paris Laurence Lehmann-Ortega, ce livre, illustré par 40 cas concrets d’entreprise, aborde un sujet critique aujourd’hui : en quoi la data devient un avantage compétitif crucial au potentiel totalement disruptif. À ne pas rater pour spécifier la proposition de votre prochaine Big data innovation !

The AI Advantage: How to Put the Artificial Intelligence Revolution to Work (Management on the Cutting Edge)

de Thomas H. DAVENPORT et Paul MICHELMAN (MIT Press, octobre 2018).

Thomas Davenport est de retour avec un guide concret pour intégrer l’IA au quotidien de votre entreprise et de vos équipes. Il pense, contrairement à de nombreux autres leaders de la « tech », que l’IA n’est pas prévue pour nous remplacer, mais pour augmenter nos capacités, et nous permettre de remporter de petites victoires dans nos processus, nos prises de décisions, nos produits et nos services.

Cracked It! How to Solve Big Problems and Sell Solutions Like Top Strategy Consultants

de Bernard GARRETTE, Corey PHELPS, Olivier SIBONY (Springer International Publishing, Juin 2018).

La résolution de problèmes complexes compte parmi les cinq compétences de leadership les plus importantes, selon un sondage de 2017 du Financial Times. Le problème ? La pénurie de personnes capables de les résoudre avec efficacité : nous sommes trop prompts à vouloir comprendre une situation et à sauter sur une solution défectueuse. Cracked It vous propose un itinéraire en 4 étapes pour éviter les embuches. Un must-read!

The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People, and Your Organization for Extraordinary Results

de Rasmus HOUGAARD et Jacqueline CARTER (Harvard Business Review Press, mars 2018).

88 % des employés dans le monde ne seraient pas inspirés par leurs dirigeants. Crise du leadership à laquelle les 46 milliards de dollars, dépensés annuellement dans le monde pour le développement du leadership, ne semblent pas vraiment donner de réponse. Selon les auteurs, tout est question de savoir, ou non, mobiliser la motivation intrinsèque de chacun. Ils identifient ainsi les 3 qualités fondamentales du leadership aujourd’hui.

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