Virage stratégique, intégration d’une acquisition, mise en place d’une organisation matricielle destinée à rationaliser l’approche commerciale, etc. Les grandes transformations sont souvent le résultat de décisions stratégiques qui permettent de définir une cible et un chemin balisé entre la situation initiale et cette cible. Mais comment piloter la transformation quand la cible est amenée à changer ? C’est la préoccupation d’un nombre croissant de dirigeants qui commencent à déplacer leur attention des dimensions les plus formelles et visibles du processus (comme l’adaptation des structures et des systèmes), vers des dimensions moins cartésiennes mais déterminantes pour l’engagement des équipes : cohérence de la vision et des objectifs avec les valeurs et principes de management de l’entreprise, évolution des représentations collectives qui sous-tendent les comportements quotidiens, etc.

L’adaptation constante, nouveau visage de la transformation

En matière de transformation, le digital a introduit une nouvelle difficulté : le caractère « mouvant » de la cible, lié à l’évolution incessante du comportement des parties prenantes. L’apparition constante de nouveaux outils et acteurs contraint en effet l’entreprise à adapter continuellement sa stratégie et ses pratiques. Par exemple, dans les cinq dernières années, les directeurs marketing ont vu plus de renouvellement d’outils et de réallocation des budgets média qu’au cours des cinquante années précédentes ! Ainsi en B2C, plus les outils et réseaux digitaux deviennent le principal vecteur de visibilité et de contact avec les clients, plus la séparation entre direction marketing et direction digitale perd en acuité. Et cette redéfinition des métiers à partir des usages digitaux des clients, partenaires et concurrents de l’entreprise s’étend de plus en plus aux autres fonctions : commercial, achats, logistique, fabrication, ressources humaines, etc. Dans ce contexte, chacun doit être en mesure non seulement de mener le changement dans son périmètre, mais aussi d’adapter la cible de façon dynamique en fonction des variations de son environnement. Tout en restant dans l’épure de la vision d’ensemble de l’entreprise.

Les 3 freins d’une transformation réussie, dans le flou

Quels sont les principaux points de blocage qui freinent l’impératif d’adaptabilité au sein de tout changement ?

1- L’absence de clarté ou de partage suffisant de la vision, qui se traduit par la dispersion des efforts. Car l’efficacité collective repose sur l’intégration par chacun de sa contribution au fonctionnement de l’ensemble. Le business model, les pratiques et l’organisation qui rendent ce fonctionnement profitable ne sont pas un sujet de préoccupation quotidien. Les remettre en cause suppose de commencer par rendre chacun conscient de ses limites et de la nécessité ou de l’opportunité de les faire évoluer. Cette étape est en soi un défi majeur pour engager les acteurs.

2- La peur du changement, et notamment de ses implications organisationnelles. Elle se rencontre à tous les échelons hiérarchiques. Cette peur se manifeste tant au niveau personnel (ai-je les compétences nécessaires pour trouver ma place dans cette nouvelle stratégie et l’organisation associée ?) que collectif (quel est l’avenir de notre service ?). Le risque : que le refoulement de la peur débouche sur la création d’angles morts et de résistances qui rendent inopérants les efforts de transformation.

3- L’inertie dans l’allocation des moyens et notamment la difficulté à financer une accélération de l’innovation, en particulier à un moment où le modèle traditionnel est déjà sous pression en termes de performance financière. À titre d’exemple, la grande distribution investit traditionnellement entre 1 et 2 % de son chiffre d’affaires dans les systèmes d’information, là où Amazon en investit plus de 5 %. Difficile dans ces conditions de construire une alternative multicanal crédible sur le long terme

[highlight_box title= »Biographie » text= »Président d’Intuitu Novae depuis 2014, Bruno Faucher accompagne les Dirigeants d’entreprise et leurs équipes dans leurs transformations stratégiques et managériales. Ancien de Sony et de McKinsey, Bruno cumule 25 ans d’expérience opérationnelle et en conseil de Direction. » button= » » button_url= » » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2017/09/Bruno-Faucher.jpg »]

Extrait de Business Digest N°279, septembre 2017

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