1. Prévoir l’imprévisible… sans s’y noyer 

L’incertitude ne serait qu’un défi mathématique à résoudre. Depuis Blaise Pascal et sa fameuse « espérance de gain », les partisans de la décision rationnelle cherchent à dompter l’imprévisibilité grâce aux probabilités. Même si nous ne pouvons pas tout prévoir, notre cerveau étant incapable de traiter toute l’information disponible (Herbert Simon, père du concept de rationalité limitée), nous pouvons au moins tenter d’estimer les risques et prendre des décisions en connaissance de cause. La bonne boussole ? Choisir l’option dont le coût d’erreur est supportable, multiplier les portes réversibles plutôt que les paris à sens unique.

Angle mort : les modèles aident—jusqu’au jour où ils brisent. L’histoire regorge d’exemples où les meilleures analyses probabilistes ont volé en éclats face à l’imprévisible. En 2008, les modèles financiers affirmaient que la crise des subprimes était « quasi impossible » … 

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• Le biais de modèle mental : votre cerveau a besoin de se raccrocher à quelque chose de connu pour comprendre une situation nouvelle. En Europe, la Covid-19 a d’abord été perçue comme une grippe et a entraîné une réaction modérée. En Asie, le parallèle avec le SRAS a incité au contraire à prendre très vite des mesures drastiques. 
• Le biais d’endogroupe et d’exogroupe : il consiste à penser que nous sommes différents des autres. Lorsque la situation se dégradait en Italie, chacun était persuadé que cela ne pouvait se produire dans notre pays, car nous sommes bien différents des Italiens… 
• Le biais de surestimation de risques faibles : il est à l’œuvre dans votre peur des accidents d’avion, qui est statistiquement irrationnelle. En voulant éviter ce biais, les spécialistes des biais eux-mêmes se sont trompés et ont d’abord craint une surestimation d’un danger peu probable !  

Vous le voyez, il est difficile d’échapper aux biais même s’ils semblent évidents a posteriori. 

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Comment se prémunir d’une telle variabilité ?  

• Assurez-vous que le processus de décision commence par un temps de réflexion individuel avant une confrontation des différents avis. Incluez autant de personnes que possible dans le processus et soyez vigilant au biais d’autorité qui incite à aller dans le sens du dirigeant. 
• Repérez et sollicitez les personnes qui ont développé une bonne qualité de jugement, car c’est une vraie compétence. Ces personnes sont plus précises et moins sujettes aux biais. 
• Outillez-vous de grilles d’évaluation comparatives : Camille est douée en négociation, l’est-elle plus ou moins que Laurent ? 

Enfin, aidez-vous de l’Intelligence Artificielle : les algorithmes ont le mérite d’être constants ! 

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D’après

Noise A Flaw in Human Judgment Daniel Kahneman, Olivier Sibony et Cass Sustein, (Little Brown Spark, mai 2021).

1.  Réalisez un audit du bruit 

Contrairement au bruit ambiant, le bruit de jugement passe totalement inaperçu, sapant toute capacité de décisions. Et ce d’autant plus facilement qu’il s’attaque de préférence à des sujets invérifiables. Avant d’essayer de le faire taire, écoutez-le, grâce à un audit du bruit : 

• Estimez au jugé la variabilité des jugements individuels dans votre équipe : face à des informations partagées, leurs avis se recoupent-ils à 100%, 95%, 75% ? Et quel niveau de désaccord vous semble acceptable ?  
• Soumettez à l’équipe quelques cas pratiques représentatifs de leur quotidien. Vous veillerez à ce que les exemples retenus relèvent bien du jugement et non pas du goût ou de l’opinion de chacun.  
• Chaque participant devra rendre son jugement indépendamment, sans discussion préalable avec les autres membres du groupe. 
• Le système d’évaluation devra permettre les comparaisons : probabilités, montants, échelle… 
• Rassemblez les contributions individuelles et mesurez-la dispersion entre les différents jugements. Est-ce que ça correspond à vos prédictions ? Si cet exercice révèle un bruit insoupçonné, il est temps de faire évoluer les processus de jugement. 

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L’article 5 tips pour une bonne hygiène de la décision  est apparu en premier sur Business-Digest.

Alors profitons du récent sondage IFOP-JNA  selon lequel 59 % des actifs déplorent être gênés par le bruit pour rappeler que plus le contexte de travail est calme, plus la détection et la reconnaissance des signaux pertinents par le cerveau est efficace. Mais le bruit ne se contente pas de fatiguer en complexifiant la compréhension, il rend également plus difficile la concentration. En effet, les haussements de ton, les éclats de voix… sont traités en priorité par notre cerveau car potentiellement associés à une source de danger, au détriment de ce que nous étions en train de réaliser. 

La solution : le silence… ou presque, puisque nous pouvons utiliser, à bon escient, des sons de concentration recouvrant les fréquences de la parole. 

Pour en savoir plus :

-« 59% des actifs en France déclarent être gênés par le bruit au travail, selon l’enquête IFOP-JNA » (edp-audio.fr, 11 octobre 2019)

– Enquête IFOP-JNA

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