brouillard - Business-Digest

Décider montre au poignet en plein brouillard

Françoise Tollet — Mon, 01 Dec 2025 09:30:00 +0000

Sources (qui ont déjà fait l’objet d’études dans nos colonnes !) :

Black Swan (2010) et Antifragile: Things That Gain from Disorder (2012) de Nassim Nicholas Taleb
Thinking, Fast and Slow de Daniel Kahneman (2011)
Blink: The Power of Thinking Without Thinking de Malcolm Gladwell (2005);
The Signal and the Noise de Nate Silver (2012)
Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength de Roy Baumeister & John Tierney (2011)
Superforecasting: The Art and Science of Prediction de Philip Tetlock & Dan Gardner (2015)
The Paradox of Choice de Barry Schwartz (2004)

1. Prévoir l’imprévisible… sans s’y noyer

L’incertitude ne serait qu’un défi mathématique à résoudre. Depuis Blaise Pascal et sa fameuse « espérance de gain », les partisans de la décision rationnelle cherchent à dompter l’imprévisibilité grâce aux probabilités. Même si nous ne pouvons pas tout prévoir, notre cerveau étant incapable de traiter toute l’information disponible (Herbert Simon, père du concept de rationalité limitée), nous pouvons au moins tenter d’estimer les risques et prendre des décisions en connaissance de cause. La bonne boussole ? Choisir l’option dont le coût d’erreur est supportable, multiplier les portes réversibles plutôt que les paris à sens unique.

Angle mort : les modèles aident—jusqu’au jour où ils brisent. L’histoire regorge d’exemples où les meilleures analyses probabilistes ont volé en éclats face à l’imprévisible. En 2008, les modèles financiers affirmaient que la crise des subprimes était « quasi impossible » …

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Sauriez-vous bien décider (sans avoir toutes les cartes en main) ?

Clémence Thiry — Fri, 18 Feb 2022 16:48:46 +0000

Quand tout a été dit, quand tout a été fait, la plus grande qualité nécessaire chez le commandant est « l’esprit de décision ».

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À l’aise dans le chaos ?

Françoise Tollet — Fri, 04 Feb 2022 12:50:31 +0000

L’illisibilité du monde nous apporte et nous apportera son lot d’évènements plus ou moins terribles, mais qui sont tous l’occasion de questionner votre leadership. Et votre stratégie. Profitez-en pour vous poser les bonnes questions.

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Le désordre, votre nouveau meilleur ami

Françoise Tollet — Mon, 14 Dec 2020 15:26:35 +0000

« Nous nous complaisons dans la facilité et le confort que l’ordre procure à court terme, mais nous ne voyons plus quand il nous rend fragiles », soutient Tim Harford dans son dernier livre, Messy. Car derrière la propension à l’ordre et à l’impression de sécurité qui en découle, se cache un risque élevé de vulnérabilité. Bingo. La situation actuelle provoque surtout désorientation, questionnements, voire peur.

Profitez donc pour vous poser la bonne question : et si, au lieu de céder à la tentation du contrôle, vous rajoutiez un soupçon de chaos dans votre quotidien pour développer votre créativité, votre capacité de résilience et celles de vos équipes ? Et si le désordre dans vos modes de fonctionnement préparait mieux vos équipes aux mois à venir ?

D’après

Messy: The Power of Disorder to Transform Our Lives
Tim Harford (Little, Brown Book Group, octobre 2016).

Comment le désordre stimule la créativité

Tim Harford présente pléthore de recherches en psychologie qui dressent un pont entre « ruptures bordéliques » et créativité. Comment le chaos peut-il libérer la créativité ? Pour répondre, l’auteur reprend les propos de Brian Eno, compositeur et producteur anglais : « L’ennemi de tout processus créatif est l’ennui et notre meilleure alliée, la vigilance (…). C’est elle qui, éveillant l’esprit, stimule l’inspiration. » Comment alors briser toute routine pour mettre son esprit en alerte constante ? Cette quête explique par exemple le succès de méthodes de management chaotique telle la collaboration transversale entre équipes diversifiées, riches d’expériences, d’expertises et de bagages culturels variés.

Autre pratique bordélique utilisée dans les entreprises les plus innovantes au monde, telles que Google ou 3M : assigner à ses équipes plusieurs projets simultanément. Cette technique de gestion de projets parallèles, appelée « réseau d’initiatives » a quatre principaux avantages :

Les projets s’alimentent les uns les autres. Les connaissances acquises d’un côté offrent des clés pour avancer de l’autre.

Travailler en parallèle sur différents projets peut donner l’impression qu’il sera difficile de porter son attention sur chacun d’entre eux. En réalité, la simultanéité des tâches permet justement de se concentrer efficacement sur chacune d’elle.

Se focaliser sur un projet précis n’empêche pas le cerveau de travailler, inconsciemment, sur d’autres. C’est pourquoi les meilleures idées jaillissent souvent à des moments inattendus (sous la douche par exemple).

Tout travail a son lot d’impasses et de zones d’ombre. Pouvoir se tourner vers un autre projet donne la possibilité de prendre du recul sur un problème.

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Organisez-vous dans le brouillard

Florence Meyer — Sun, 27 Sep 2020 22:00:00 +0000

Trois hauts responsables américains du secrétariat de la Défense, de l’Armée de l’Air et de la Marine partagent leur expérience de la prise de décision en opérations complexes en terrains hostiles :

Faites l’effort de travailler sur trois horizons en même temps : l’horizon immédiat des opérations quotidiennes, l’horizon des futurs plans, ce fameux « après » et enfin l’horizon de la transition entre les deux. Dédiez des équipes différentes à chacun de ces horizons.
Ne décidez pas seul, vous risquez de rester sur vos réflexes habituels. Or les pistes de solution se trouvent probablement hors de vos expériences passées. Sollicitez des profils atypiques, des personnes qui ont des approches différentes. Allez chercher à l’extérieur des expertises qui pourraient vous manquer.
Acceptez l’inconfort de déléguer davantage et d’accepter l’erreur. C’est le prix à payer pour que vos équipes soient réellement engagées et aient la marge de manœuvre nécessaire pour trouver et appliquer les solutions dont vous avez besoin.
Mobilisez tous, et pas seulement une task force : chacun dans l’organisation doit se sentir concerné et incité à mener les actions qui lui semblent pertinentes à son niveau.

Mais, insistent-ils, ces recommandations sont inutiles si vous ne consacrez pas enfin du temps à tirer les leçons des décisions prises !

Pour aller plus loin: “The war on the Coronavirus” de Michael B. Donley, C. Robert Kehler, Eric Olson et Yuval Atsmon (McKinsey Quarterly, juin 2020).

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