Pourquoi la dissidence est une attitude payante 

La notion de rébellion provoque des réactions ambivalentes. Certains rebelles sont admirés, portés aux nues pour leur audace et leur créativité (Steve Jobs). Mais leur potentiel subversif fait peur : perçus comme des pirates sans foi ni loi, parias en puissance, ils suscitent aussi le rejet. À raison lorsqu’ils mettent leurs talents au service d’une mauvaise cause, tel le brillant autodidacte Bernard Madoff, créateur de l’une des escroqueries les plus ingénieuses de l’histoire des sociétés d’investissements. Mais il vous est possible de transgresser les règles de manière honnête et constructive, et, selon Francesca Gino, c’est même recommandé pour votre réputation. L’auteure constate en effet qu’au sein d’une organisation, le principal frein à la dissidence positive est la crainte de saboter sa carrière. À tort : afficher un comportement « non aligné » vous permet au contraire de gagner en assertivité, en crédibilité et en leadership. Une étude menée par Francesca Gino sur plusieurs centaines de collaborateurs d’entreprises américaines prouve que des attitudes jugées « rebelles » (exprimer ouvertement son désaccord, ne pas se conformer aux attentes de la hiérarchie, ignorer les codes vestimentaires en vigueur…) boostent votre confiance, accroissent la reconnaissance de vos compétences et sont même perçues comme des signes de statut et de pouvoir. Corollaire et cerise sur le gâteau : les équipes suivent plus facilement un leader rebelle ! 

Secouez les habitudes pour remotiver  

Extrait de Business Digest N°300, Octobre 2019

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En août 2013, l’anthropologue David Graeber avait déjà créé la polémique en fustigeant les « jobs à la con » dans une tribune publiée dans le magazine Strike1. Il est également l’un des premiers à avoir parlé de brown-out pour désigner cette nouvelle pathologie affectant les individus qui ont perdu le sens de leur travail et qui finissent par s’en désengager radicalement. Si le concept est récent, les victimes seraient déjà nombreuses : une étude réalisée auprès de 1 000 managers en 2016 par le cabinet Corporate Balance Concept a révélé que seulement 5 % d’entre eux souffraient de burn-out alors que 40 % présentaient les symptômes du brown-out. Qu’est-ce qui rend nos entreprises si propices à la chute de tension ? Comment éviter que la pathologie ne gagne ses équipes ?

Le brown-out, fruit de la surcharge de travail et de la stupidité organisationnelle
Les premières causes sont à chercher du côté de l’évolution récente des modèles d’organisation du travail. Depuis plus d’une décennie, le durcissement du contexte économique amène en effet les entreprises à restreindre leurs effectifs ce qui se traduit par une augmentation de la charge de travail individuelle, au détriment des temps de respiration et d’échange. À la clé : un sentiment très répandu de courir après le planning et de ne plus avoir le temps de « bien faire », particulièrement déstabilisant chez les personnes les plus attachées à leurs missions. De plus en plus de travail, donc, mais aussi des tâches de plus en plus standardisées et ce, à tous les niveaux de l’entreprise. Formatées, chronométrées, dûment contrôlées, les activités quotidiennes se vident rapidement de leur sens. Les collaborateurs finissent par se désengager émotionnellement de missions réduites à une description mécanique.
Dans ce contexte, votre position de manager est particulièrement délicate : vous avez vous-même des tâches parfois dépourvues d’intérêt (réunions interminables, remplissage de tableaux de reporting, etc.), et vous devez de plus encadrer, mesurer et piloter celles des autres. Culte de la performance aidant, vous vous retrouvez à mettre la pression sur vos équipes ou à répondre à des demandes hiérarchiques qui contreviennent à vos propres valeurs.
Enfin, le brown-out semble toucher plus particulièrement les représentants des générations Y et Z. Bercés par une société qui valorise rapidité, spontanéité et immédiateté, ces derniers attendent de leur vie professionnelle un épanouissement et une concrétisation rapide de leurs projets et ambitions personnelles. Las, la vraie vie des entreprises a tôt fait de les ramener à la réalité ! Dans The Stupidity Paradox, les chercheurs André Spicer et Mats Alvesson pointent ainsi du doigt cette fâcheuse propension qu’ont les grands groupes à recruter de brillants jeunes diplômés pour les assigner ensuite à des tâches sans le moindre enjeu intellectuel (mise en page de jolies présentations Powerpoint), davantage destinées à faire de l’effet auprès des clients qu’à répondre réellement à leurs besoins.

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