Quand Pontus Bodelsson prend ses fonctions de CEO en 2015, le groupe de presse HD-Sydsvenskan, qui diffuse six journaux en Suède et publie trois sites Web d’informations, est en pleine mutation. Comme beaucoup d’acteurs du secteur des médias, l’entreprise n’a pas compris suffisamment tôt tous les impacts de la révolution digitale et n’a pas su faire évoluer suffisamment son business model. Pour favoriser la transformation de son entreprise le CEO œuvre depuis 2016 à développer une forte culture du questionnement.

L’urgence crée de la stupidité organisationnelle …
« Le professeur Mats Alvesson ne cesse de remettre en question les habitudes que les dirigeants tiennent pour efficaces. Son dernier livre The Stupidity Paradox, est provoquant, il m’a poussé à réfléchir à mes propres pratiques ». Réfléchir, une aptitude pour laquelle la plupart des individus sont naturellement outillés, mais qui fait parfois défaut en entreprise, surtout en période de changement permanent et de course frénétique, concurrence de nouveaux pure players, gratuité, etc. La crise du monde de la presse les oblige à se réinventer. Mais les difficultés financières créent un sentiment d’urgence qui ne laisse de temps à rien : « pour que l’entreprise fonctionne vite, nous nous persuadons que réfléchir est une perte de temps, et que les équipes doivent se focaliser sur les objectifs opérationnels », analyse Pontus Bodelsson. Aussi, plutôt que de mobiliser l’intelligence collective pour trouver de nouveaux leviers de création de valeur, l’entreprise a parfois eu tendance à se reposer sur ses lauriers.

… qui empêche toute clairvoyance !
Paradoxalement, même dans un groupe de presse comme HD-Sydsvenskan, rassemblant des journalistes talentueux qui ont naturellement tendance à remettre en cause l’autorité et dont le métier consiste à poser des questions, peut se développer une véritable stupidité organisationnelle. « Nous n’avons pas assez écouté les personnes qui remettaient en cause notre business model. Si nous l’avions fait il y a dix ans, si nous avions compris qu’Internet n’était pas juste un nouveau support de publication mais un vecteur de changement dans la manière de consommer l’information, nous aurions innové plus tôt. », analyse Pontus Bodelsson.

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Un changement de logo qui coûte des millions d’euros et sera finalement annulé parce que le public le conspue. Un séminaire d’entreprise sur le leadership que tous les participants considèrent comme une farce, mais subissent sans broncher. Une énième réorganisation inspirée par une thématique managériale à la mode, mais qui ne sera jamais suivie d’effet. Dans le secteur privé comme public, les exemples de stupidité organisationnelle abondent. Selon les chercheurs Mats Alvesson et André Spicer, les organisations ont même intérêt à la cultiver… jusqu’à un certain point. Car le jeu est à double tranchant : utile à court terme, la stupidité peut provoquer de graves dommages. Dans le monde bancaire, elle a fait le lit de la crise financière de 2008.

Aux origines de la stupidité : l’économie du savoir
Dès 1962, le théoricien du management Peter Drucker a pointé une évolution majeure du marché du travail : l’apparition d’un nouveau type de salarié, le « travailleur du savoir ». Doté d’un niveau de formation élevé, son capital est intellectuel, par opposition au capital physique du travailleur manuel. Mais contrairement aux idées reçues, l’accroissement de la main d’oeuvre qualifiée ne s’est pas accompagné d’une sophistication équivalente des tâches. En réalité, aujourd’hui encore, la plupart des emplois ne requièrent guère plus de qualification qu’il y a cinquante ans. Le mythe de l’entreprise « intelligente » a été en grande partie construit pour masquer une réalité moins brillante : la nécessité d’occuper un nombre croissant de (sur)diplômés à des postes ingrats, en leur donnant l’illusion d’une montée en compétences, à grands renforts de titres ronflants. Beaucoup de « nouveaux » métiers entrent ainsi dans la catégorie des « bullshit jobs », absurdes et vides de sens, que dénonce l’anthropologue américain David Graeber. D’où le paradoxe de la stupidité organisationnelle : occuper des cohortes d’individus très éduqués à des tâches inutiles, voire néfastes… sans qu’ils résistent.

Tout le monde est concerné par la stupidité, même les plus brillants
Les experts et les meilleurs talents sont peut-être davantage exposés à la stupidité. Non seulement les personnes brillantes ne sont pas épargnées par les tâches absurdes (reporting permanent, responsabilités managériales non souhaitées, réunions inefficaces, etc.), mais elles tombent comme les autres dans les biais cognitifs les plus courants, tout en étant persuadées d’être mieux immunisées.

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