Biais cognitif - Business-Digest

IAG : Ce à quoi faire attention pour vos équipes

Françoise Tollet — Mon, 02 Jun 2025 08:30:00 +0000

D’après

Artificial General Intelligence, de Julian Togelius, MIT Press, 2024

1/ Établir une vision claire pour l’intégration de l’IAG

Définir des objectifs stratégiques : identifier les domaines où l’IAG peut apporter le plus de valeur (productivité, innovation, service client, etc.)
Aligner l’IAG avec les valeurs de l’entreprise : veiller à ce que les utilisations de l’IAG reflètent les principes éthiques de l’organisation, comme la durabilité, l’équité et la transparence.
Créer un plan progressif : tester l’IAG dans des projets pilotes avant de l’intégrer à grande échelle.

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Exercez-vous à penser de façon plus intelligente

Françoise Tollet — Mon, 24 Feb 2025 09:30:00 +0000

D’après

May Contain Lies, de Alex Edmans, (Penguin Business, 2024)

1/ Vérifier les sources

Questionner l’auteur : Identifiez l’auteur et son expertise sur le sujet. Une source d’information est-elle un spécialiste, un témoin direct ou un simple relais d’information ?
Rechercher des sources variées : Consultez plusieurs sources indépendantes sur le même sujet pour détecter des divergences ou des convergences.
Remonter à l’origine des données : Si une information est tirée d’une étude, vérifiez si l’étude elle-même est accessible, évaluée par des pairs et publiée dans une revue reconnue.

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Rester lucide ! Décrypter les biais et déjouer la désinformation

Françoise Tollet — Mon, 10 Feb 2025 09:30:00 +0000

D’après

May Contain Lies, de Alex Edmans, (Penguin Business, 2024)

#1 Petit rappel en raccourci
(sur les biais cognitifs)

Prenons deux biais cognitifs ordinaires. Le biais de confirmation vous pousse à accepter les informations qui confirment vos croyances tout en ignorant celles qui les contredisent.

Des récits comme celui de Belle Gibson, une jeune Australienne prétendant avoir vaincu le cancer grâce à des méthodes naturelles, démontrent comment notre soif de récits inspirants nous fait négliger la véracité des faits.

Source : Belle Gibson: The influencer who lied about having cancer

La pensée binaire, elle, nous enferme dans des catégories rigides, où tout est soit bon soit mauvais, sans nuances intermédiaires. Elle réduit notre capacité à traiter des informations complexes et à envisager plusieurs perspectives, surtout concernant des sujets sur lesquels les opinions sont souvent divisées.

Les opinions polarisées sur des sujets controversés sont souvent amplifiées par ces deux biais cognitifs, empêchant tout débat rationnel. Ils rendent votre compréhension du monde simpliste et vous devenez plus enclins à accepter des informations incorrectes si elles confirment ce que vous souhaitez croire.

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8 questions pour les faire changer d’avis !

Françoise Tollet — Mon, 25 Nov 2024 09:30:00 +0000

Basé sur des concepts de sciences sociales dans les domaines du débat, de la persuasion et de la gestion de la polarisation (Robert Cialdini sur la persuasion douce, Morton Deutsch et Peter T. Coleman sur la résolution de conflits, Daniel Kahneman sur les biais cognitifs, Marshall Rosenberg sur la communication non violente et Jürgen Habermas sur la démocratie délibérative).

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Accepter les paradoxes

Marianne Gerard — Mon, 09 Jan 2023 09:30:00 +0000

Face à un paradoxe, votre cerveau réagit de manière binaire : il tranche en faveur d’une option et écarte l’autre. Ce qui est source de conflits, car la résolution d’un paradoxe ne peut être simpliste. Au contraire : l’exercice consiste à intégrer des perspectives qui semblent mutuellement exclusives mais qui en réalité sont interdépendantes – comme les deux faces d’une même pièce : pour prendre soin de votre équipe, vous avez besoin de prendre soin de vous, pour penser le futur vous ne pouvez escamoter le présent (et vice-versa), etc. Les paradoxes sont à double tranchant. Si vous les niez, ils véhiculent angoisses et frustrations et se renforcent. En revanche, si vous les acceptez, ils vous donnent l’opportunité de créer, d’innover et de grandir.

D’après

D’après Both / And Thinking: Embracing Creative Tensions to Solve Your Toughest Problems de Wendy K. Smith et Marianne W. Lewis (Harvard Business Review Press, 2022)

Affrontez un monde toujours plus paradoxal

Le concept de paradoxe – défini comme la cohabitation simultanée et persistante dans le temps d’éléments contradictoires et interdépendants – n’est pas nouveau. Étudié depuis des millénaires, il a donné naissance à la symbolique du Yin et du Yang en Chine.

Mais l’environnement actuel rend les paradoxes encore plus saillants pour trois raisons :

l’accélération exponentielle du changement, liée aux progrès technologiques, qui accroit les tensions entre la gestion du quotidien et l’anticipation d’un futur toujours plus proche ;
la raréfaction des ressources (naturelles notamment) qui attise le dilemmes collaboration versus compétition ;
l’explosion de la pluralité des opinions exprimées, rendue possible par la mondialisation et les nouvelles technologies, qui amplifie à l’infini les divergences.

Non seulement plus aigus, les paradoxes touchent tout domaine :

Les paradoxes de performance pointent des priorités (apparemment) irréconciliables. Par exemple, pour une entreprise, la nécessité de concilier RSE et profits.
Les paradoxes d’apprentissage, d’ordre temporels, révèlent les tensions entre court terme et long terme, tradition et modernité, besoin de stabilité et nécessité de changement.
Les paradoxes d’appartenance soulignent les tiraillements identitaires d’individus aux loyautés écartelées entre des groupes aux aspirations et intérêts opposés.
Les paradoxes organisationnels correspondent à des problématiques de structuration des activités. Comment encourager la prise de risque sans perdre toute prudence ? Exercer un contrôle efficace en restant agile ? Décentraliser sans créer des silos ?

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Même pas mal ! Rebondir après un échec

Françoise Tollet — Fri, 19 Mar 2021 09:58:05 +0000

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Allez-vous faire une terrible erreur ?

Françoise Tollet — Thu, 18 Jun 2020 22:00:00 +0000

Olivier Sibony retrace les deux premiers mois de la crise du Covid par le biais de nos biais. Alors que l’incendie couvait encore, les appels à la prudence se sont élevés pour calmer la panique naissante, incriminant un biais bien connu qui consiste à surestimer les événements à faible probabilité. Mais malheureusement l’improbable s’est produit et les biais se sont succédés par vagues : incapacité à accepter une croissance exponentielle, assimilation d’un phénomène inconnu à un phénomène connu – c’est une sorte de grippe en Europe vs c’est une sorte de SRAS en Asie – biais de l’exogroupe (ça ne peut pas nous arriver à nous car nous ne sommes pas comme eux), biais d’imitation, de confirmation, sans oublier le redoutable biais rétrospectif qui fait que nous avons majoritairement déjà oublié le climat d’intense incertitude qui entourait la crise à ses débuts.

Nos esprits ont bien du mal à ne pas succomber à ces raccourcis de pensée qui nous donnent l’illusion de maîtriser une situation, dont il vaudrait sans doute mieux admettre qu’elle nous échappe…Or nous prenons quantité de décisions tous les jours. Des plus anodines (« quelle chemise choisir ? ») aux plus risquées (« puis-je doubler la voiture qui est devant moi ? »), ou des décisions à gros enjeu (“ comment reviendrons-nous au travail demain”). Pour chacune d’elles, vous pensez décider de façon tout à fait rationnelle et spontanée. Or, une telle conviction pourrait bien vous mener à l’erreur,

Celle de vous faire piéger par vos biais cognitifs. Vidéo à consommer sans modération !

Pour en savoir plus : “ Comprendre les biais cognitifs en temps de crise” , webinaire de Olivier Sibony pour HEC Executive Education, avril 2020 .

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Allez-vous commettre une grosse erreur ?

Emmanuelle Meylan — Wed, 27 Mar 2019 23:00:00 +0000

Olivier Sibony est Professeur Affilié au sein du Département Stratégie d’HEC Paris, membre de notre comité scientifique et Associate Fellow de la Saïd Business School (Université d’Oxford). Jusqu’en 2015, il était Senior Partner de McKinsey & Company, où il a passé 25 ans dans différents bureaux en Europe et aux États-Unis.

Ses travaux de recherche se concentrent sur l’effet des biais cognitifs et comportementaux, en particulier sur la décision stratégique, l’innovation et la transformation. Il est l’auteur d’une vingtaine d’articles sur ces sujets, et de deux livres : Vous allez commettre une terrible erreur (Champs Flammarion, 2019) et Cracked It! How To Solve Big Problems and Sell Solutions Like Top Strategy Consultants (Palgrave Mac- Millan, 2018)

En s’appuyant sur les travaux les plus récents en sciences cognitives et en économie comportementale, mais aussi sur 25 ans d’expérience en tant que conseil en stratégie, Olivier, sur la base de ses histoires drôles, propose surtout une méthode pour améliorer la décision en mobilisant l’intelligence collective, et des solutions concrètes pour permettre à chaque entreprise et à chaque leader de repenser sa pratique de la décision.

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La foule est-elle si bête que ça ?

Gaelle BRUNETAUD-ZAID — Sun, 17 Mar 2019 23:00:00 +0000

Aristote le défendait déjà il y a 2400 ans : « la majorité, dont chaque membre pris à part n’est pas un homme remarquable, est cependant au-dessus des hommes supérieurs ». C’est vrai aussi aux échecs. En 1999, quand Kasparov a bien failli perdre en jouant contre une foule composée de 50.000 joueurs amateurs. Le dixième coup, aussi atypique qu’intelligent, est resté dans les annales.
Si les animaux sociaux font ensemble des choses formidables, pourquoi les humains ne le pourraient-ils pas ? Regardez Wikipédia, cinquième site web le plus visité au monde, qui contient aujourd’hui 10 millions d’articles en 260 langues. 27 millions de personnes ont contribué au moins une fois à un article, ce qui en fait le plus important projet collectif que l’Humanité ait entrepris. Aussi surprenant que ça puisse paraître au regard du processus de publication, la qualité des articles de Wikipédia est semblable à celle des encyclopédies traditionnelles, comme Britannica ou Encarta. D’après Mehdi Moussaïd, chercheur en sciences cognitives au Max Planck Institute à Berlin, auteur de Fouloscopie, ce que la foule dit de nous, deux règles fondamentales permettent d’activer l’intelligence collective de la foule : la diversité des idées et l’indépendance des jugements.

Pour en savoir plus:

Fouloscopie, ce que la foule dit de nous de Mehdi Moussaïd (HumenSciences, janvier 2019)

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IAG : Ce à quoi faire attention pour vos équipes

1/ Établir une vision claire pour l’intégration de l’IAG

Exercez-vous à penser de façon plus intelligente

1/ Vérifier les sources

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#1 Petit rappel en raccourci(sur les biais cognitifs)

8 questions pour les faire changer d’avis !

Accepter les paradoxes

Affrontez un monde toujours plus paradoxal

Même pas mal ! Rebondir après un échec

Allez-vous faire une terrible erreur ?

Allez-vous commettre une grosse erreur ?

La foule est-elle si bête que ça ?

#1 Petit rappel en raccourci
(sur les biais cognitifs)

Allez-vous faire une terrible erreur ?