Commencez par tout questionner

Comment Patty McCord a-t-elle réalisé qu’elle devait rompre avec les pratiques de gestion traditionnelles chez Netflix ? « J’ai juste commencé à examiner le pourquoi de ce que nous faisions », raconte-telle. « Par exemple, pourquoi l’évaluation annuelle de la performance ? Quel est son but ? Si le feedback est très utile aux équipes, pourquoi le faire une seule fois par an ? C’est trop peu ». Ce questionnement a conduit Patty et le reste de l’équipe de direction non seulement à éliminer les revues de perfor- mance annuelles mais aussi beaucoup d’autres procédures de management traditionnelles pourtant sacrées. Dès lors que vous commencez à questionner des pratiques, même acquises, vous constatez que bon nombre de procédures ne sont plus en phase avec les impératifs de fonctionnement tels que l’adaptabilité, l’innovation et la rapidité. « Questionnez ce que vous faites, et trouvez une réponse logique à la question ; le plus important est que vous décidiez consciemment si la façon dont vous avez toujours travaillé fonctionne toujours aussi bien. Ne le faites pas parce que vous avez toujours fait ainsi ; faites-le parce que vous avez décidé que ça marche ! ».

Libérer des équipes de règles inutiles

Patty McCord et Reed Hastings ont entrepris d’évaluer l’ensemble de leurs règles, politiques et procédures en matière de management et de ressources humaines. En appliquant le même contrôle que celui qu’ils donneraient à leurs produits et services, ils ont entrepris d’éliminer tout processus pour lequel ils ne pouvaient pas identifier de raison d’être. Patty admet avoir eu peur à chaque fois qu’elle a défié les conventions avec, par exemple, l’absence de politique de vacances, ou de procédures concernant les dépenses de voyages. Les collaborateurs ont été invités à faire preuve de discernement sur la façon dont ils dépensent l’argent de l’entreprise.
« Nous avons continué à essayer, et nous avons continué à obtenir de bons résultats. Personne n’abusait de sa liberté, nous avons traité les gens en adultes, et ils ont apprécié ! » Elle conseille vivement, en lieu et place du fameux « empowerment » – mot qu’elle n’aime pas du tout – de commencer par éliminer tout contrôle inutile : « certes, l’autonomisation des collaborateurs peut induire la peur de perdre du pouvoir ; cependant, votre responsabilité n’est pas de « responsabiliser » vos équipes, mais de leur rappeler qu’ils franchissent la porte avec un pouvoir, et de créer les conditions pour qu’ils l’exercent. Essayez et vous serez alors étonnés par l’excellence de leur travail ».

Étape 1 : Évaluez la pertinence de la réorganisation en termes de pertes et profits

Trop de transformations organisationnelles sont décidées pour suivre des bonnes pratiques à la mode. Les auteurs en appellent au pragmatisme : avant de vous lancer, assurez-vous que les bénéfices couvriront les coûts ! Créez un plan détaillé, qui quantifie les objectifs pertes et profits attendus de la réorganisation, ainsi que son timing. Restez attentif à la créa- tion de valeur globale pour l’entreprise et ne minimisez pas l’impact de la mise en œuvre d’une réorganisation sur votre activité : plus de 50 % des managers1 constatent à court terme une chute significative de la productivité, un glissement de 10 % dans les délais des projets et une baisse moyenne de 10 % de leur chiffre d’affaires. Enfin, une réorganisation nécessite des ressources dédiées, notamment humaine. Stephen Heidari-Robinson et Suzanne Heywood estiment que l’équipe en charge de la transfor- mation doit être constituée d’un manager et d’une dizaine de collaborateurs à plein temps issus des différentes fonctions et business units, assistés par des experts à temps partiel. Coût estimé : 1,8 million d’euros pour une durée de neuf mois. Les auteurs recommandent en effet d’agir sur un timing serré, les réorganisations plus longues se révélant plus coûteuses et plus destructives.

Étape 2 : Établissez le diagnostic de votre entreprise

Une réorganisation efficace cible 20 à 30 % de l’entreprise, pas plus. Il est inutile – et dangereux – de toucher à ce qui fonctionne. Les auteurs conseillent notamment de ne pas chercher à uniformiser aveuglement les pratiques d’une business unit à l’autre. Les différences culturelles peuvent expliquer et justifier des processus, méthodes et organisations très différentes au niveau commercial, RH en Europe, Asie et Outre-Atlantique.

Au début des années 2000, Intuit était à son tour devenu un géant sur le marché logiciel, mais cette croissance avait accentué la distance, tant physique que relationnelle, entre les équipes. Lorsque Brad Smith a pris les fonctions de CEO en 2008, il a constaté un manque de cohésion qui sapait l’agilité des différentes entités commerciales hétérogènes de l’entreprise. Parce que le problème menaçait directement la pérennité d’Intuit dans un secteur marqué par un rythme rapide de disruptions, il a choisi d’en faire sa priorité. En quelques mois, il a dessiné les grandes lignes de la solution : « One Intuit – un slogan qui devait aider à créer une entreprise véritablement unifiée, à éliminer les caisses de résonnance de son organigramme et à guider l’alignement stratégique entre les différentes entités commerciales d’Intuit. Mais dans un premier temps, et malgré l’implication de la direction et une large campagne de communication, les équipes sont restées perplexes quant au concept « One Intuit », et donc peu réceptives. Le message de la direction de travailler davantage ensemble était perçu comme vague et déroutant. Les enquêtes réalisées auprès du personnel donnaient un autre son de cloche : « Nous n’avons pas le sentiment d’appartenir à une seule et même entreprise, et nous ne comprenons pas pourquoi nous devrions aller dans ce sens. »