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La réalisation de soi est devenue la première des motivations humaines

Vrai
Faux
Exact !
Faux ! Aux dernières nouvelles, la pyramide de Maslow s’applique toujours. La toute première des motivations humaines reste le besoin de sécurité, suivie dans l’ordre par l’appartenance à un groupe, la reconnaissance individuelle, l’autonomie ; la réalisation de soi n’arrive qu’en cinquième et dernière position des motivations listées par Maslow. Éventuellement pour les jeunes générations peut-on rajouter la wifi en bas de pyramide des besoins fondamentaux ! À savoir : des individus qui se sentent en sécurité travaillent naturellement ensemble et s’entraident sans coercition ni pression. Pour Simon Sinek, il est donc de votre responsabilité de senior leader de « protéger » vos équipes !
Source : « Leaders eat last: why some team pull together and others don’t » de Simon Sinek (Portfolio, janvier 2014).
Inexact !
Faux ! Aux dernières nouvelles, la pyramide de Maslow s’applique toujours. La toute première des motivations humaines reste le besoin de sécurité, suivie dans l’ordre par l’appartenance à un groupe, la reconnaissance individuelle, l’autonomie ; la réalisation de soi n’arrive qu’en cinquième et dernière position des motivations listées par Maslow. Éventuellement pour les jeunes générations peut-on rajouter la wifi en bas de pyramide des besoins fondamentaux ! À savoir : des individus qui se sentent en sécurité travaillent naturellement ensemble et s’entraident sans coercition ni pression. Pour Simon Sinek, il est donc de votre responsabilité de senior leader de « protéger » vos équipes !
Source : « Leaders eat last: why some team pull together and others don’t » de Simon Sinek (Portfolio, janvier 2014).

Rassembler ses équipes est la première responsabilité du manager

Vrai
Faux
Exact !
Vrai ! Il est clair et maintenant démontré par de nombreux experts tels qu’Adam Grant ou Simon Sinek que les managers bienveillants (mais fermes) qui placent la sécurité de leurs équipes avant la leur ont une très forte probabilité de les rendre bien plus performantes que la moyenne. Pour ce faire, la première des règles est de savoir décrypter vos comportements qui permettent de bâtir la confiance entre vos équipes et vous, socle de tout environnement de travail performant. Le premier des comportements attendus est de savoir rassembler ses équipes, suivi de savoir les valoriser, les aider à s’épanouir, les tranquilliser et enfin, les responsabiliser. Dans l’ordre. Vouloir mettre la charrue avant les bœufs (responsabiliser dans un climat de défiance par exemple) serait une aberration.
Inexact !
Vrai ! Il est clair et maintenant démontré par de nombreux experts tels qu’Adam Grant ou Simon Sinek que les managers bienveillants (mais fermes) qui placent la sécurité de leurs équipes avant la leur ont une très forte probabilité de les rendre bien plus performantes que la moyenne. Pour ce faire, la première des règles est de savoir décrypter vos comportements qui permettent de bâtir la confiance entre vos équipes et vous, socle de tout environnement de travail performant. Le premier des comportements attendus est de savoir rassembler ses équipes, suivi de savoir les valoriser, les aider à s’épanouir, les tranquilliser et enfin, les responsabiliser. Dans l’ordre. Vouloir mettre la charrue avant les bœufs (responsabiliser dans un climat de défiance par exemple) serait une aberration.

La cohésion de votre équipe s’obtient d’abord avec une information fiable et partagée

Vrai
Faux
Exact !
Vrai ! La cohésion de votre équipe se base d’abord sur le sentiment de sécurité de chacun de ses membres. Ce sentiment de sécurité s’obtient d’abord et avant tout en définissant clairement votre vision et vos objectifs avec vos équipes, et en les informant formellement comme informellement des grands enjeux, des avancées et des points d’étape, des dangers et des opportunités. Vous créez ainsi un « Cercle de Sécurité » qui, lorsqu’il est fort, crée un environnement de libre échange de l’information. « S’y partagent naturellement les idées et l’intelligence, les succès et les échecs », explique Simon Sinek. À ne pas confondre avec une communication efficace, qui répondra au besoin d’appartenance, au même titre que le besoin de travailler en équipe.
Inexact !
Vrai ! La cohésion de votre équipe se base d’abord sur le sentiment de sécurité de chacun de ses membres. Ce sentiment de sécurité s’obtient d’abord et avant tout en définissant clairement votre vision et vos objectifs avec vos équipes, et en les informant formellement comme informellement des grands enjeux, des avancées et des points d’étape, des dangers et des opportunités. Vous créez ainsi un « Cercle de Sécurité » qui, lorsqu’il est fort, crée un environnement de libre échange de l’information. « S’y partagent naturellement les idées et l’intelligence, les succès et les échecs », explique Simon Sinek. À ne pas confondre avec une communication efficace, qui répondra au besoin d’appartenance, au même titre que le besoin de travailler en équipe.

La cohésion de votre équipe repose avant tout sur vous

Vrai
Faux
Exact !
Vrai ! Sans aucun doute ! Et non pas par votre pratique magistrale du renforcement positif ou de la médiation, mais avant toute chose en répondant au besoin de sécurité individuel et collectif de votre équipe. La contrepartie de l’aura et du « pouvoir » que vous attribue votre fonction, c’est son coût : lorsque votre groupe fait face à une menace, il attend de vous que vous le protégiez du danger. Le leadership n’est ni un statut ni un rang, c’est par là même votre choix, celui de protéger votre tribu avant toute chose. Sinon votre défaillance viendra briser cette première motivation humaine définie par Maslow et qui assure la cohésion d’un groupe, son besoin de sécurité. « Vous devez choisir de “manger en dernier”, affirme Simon Sinek ! Et attention aux idées reçues : la perte de crédibilité provient avant tout d’un leader qui ne satisfait QUE le besoin de reconnaissance individuelle de ses collaborateurs…
Inexact !
Vrai ! Sans aucun doute ! Et non pas par votre pratique magistrale du renforcement positif ou de la médiation, mais avant toute chose en répondant au besoin de sécurité individuel et collectif de votre équipe. La contrepartie de l’aura et du « pouvoir » que vous attribue votre fonction, c’est son coût : lorsque votre groupe fait face à une menace, il attend de vous que vous le protégiez du danger. Le leadership n’est ni un statut ni un rang, c’est par là même votre choix, celui de protéger votre tribu avant toute chose. Sinon votre défaillance viendra briser cette première motivation humaine définie par Maslow et qui assure la cohésion d’un groupe, son besoin de sécurité. « Vous devez choisir de “manger en dernier”, affirme Simon Sinek ! Et attention aux idées reçues : la perte de crédibilité provient avant tout d’un leader qui ne satisfait QUE le besoin de reconnaissance individuelle de ses collaborateurs…

La confiance de votre équipe repose d’abord sur votre capacité d’abnégation

Vrai
Faux
Exact !
Faux ! Elle repose avant tout sur votre intégrité. Si vous doutez de l’intégrité de quelqu’un, vous ne pouvez pas lui faire confiance. Et cet adage s’applique à vous en premier lieu. Votre intégrité est la composante essentielle de la loyauté de vos équipes et de leur cohésion. Être intègre signifie se référer à un code de valeurs plus exigeant que l’obéissance à la règle communément admise, et aligner ses mots et ses actes avec ses intentions. Ce que vous faites doit être perçu comme bon pour tous et pas seulement bon pour vous ! Rectitude, enthousiasme, amour, courage et abnégation sont les cinq mots qui (pris dans l’ordre !) qualifient un leadership authentique.
Inexact !
Faux ! Elle repose avant tout sur votre intégrité. Si vous doutez de l’intégrité de quelqu’un, vous ne pouvez pas lui faire confiance. Et cet adage s’applique à vous en premier lieu. Votre intégrité est la composante essentielle de la loyauté de vos équipes et de leur cohésion. Être intègre signifie se référer à un code de valeurs plus exigeant que l’obéissance à la règle communément admise, et aligner ses mots et ses actes avec ses intentions. Ce que vous faites doit être perçu comme bon pour tous et pas seulement bon pour vous ! Rectitude, enthousiasme, amour, courage et abnégation sont les cinq mots qui (pris dans l’ordre !) qualifient un leadership authentique.

La cohésion de votre équipe s’entretient avant tout par la rencontre et l’art de la question

Vrai
Faux
Exact !
Vrai! Sans aucun doute ! Tout ce qui vous sépare de l’impact de vos mots et de vos décisions vous conduit vers une voie dangereuse, aggravée par la distance physique et l’abstraction numérique. Des relations solides ne peuvent être construites à coup de nouvelles technologies, car la confiance virtuelle n’existe pas. Rien ne remplace la rencontre, et le contact réel avec vos équipes, la discussion, le débat, l’échange. Ce fait étant renforcé par la nécessité que vous avez de vous appuyer sur l’intelligence de vos équipes pour faire face à la quantité considérable d’information et de compétences requises dans le monde des affaires. Et pour ce faire, selon Edgar Schein, expert en psychologie organisationnelle, encore faut-il savoir libérer l’intelligence collective, écouter ce que les autres ont à dire, et donc abandonner la posture du sachant, pour celle du leader qui sait… poser des questions.
Source : « Humble Inquiry: the gentle art of asking instead of telling » d’Edgar H. Schein (Berrett-Koehler 2013).
Inexact !
Vrai! Sans aucun doute ! Tout ce qui vous sépare de l’impact de vos mots et de vos décisions vous conduit vers une voie dangereuse, aggravée par la distance physique et l’abstraction numérique. Des relations solides ne peuvent être construites à coup de nouvelles technologies, car la confiance virtuelle n’existe pas. Rien ne remplace la rencontre, et le contact réel avec vos équipes, la discussion, le débat, l’échange. Ce fait étant renforcé par la nécessité que vous avez de vous appuyer sur l’intelligence de vos équipes pour faire face à la quantité considérable d’information et de compétences requises dans le monde des affaires. Et pour ce faire, selon Edgar Schein, expert en psychologie organisationnelle, encore faut-il savoir libérer l’intelligence collective, écouter ce que les autres ont à dire, et donc abandonner la posture du sachant, pour celle du leader qui sait… poser des questions.
Source : « Humble Inquiry: the gentle art of asking instead of telling » d’Edgar H. Schein (Berrett-Koehler 2013).

Questionner est l’art de savoir s’informer

Vrai
Faux
Exact !
Faux ! Pas uniquement ; si questionner donne accès à l’information (encore faut-il poser des questions et savoir clairement les formuler) l’art du questionnement permet autant d’entretenir l’échange, si ce n’est plus, qu’à solliciter des informations. Bref, d’apporter de la valeur ajoutée au dialogue. Le questionnement a donc une fonction « régulatrice » qui agit sur le processus de communication, sur le mouvement de la conversation (approfondissement, accélération, relance, changement de plan, mise au point, clarification). Cette fonction régulatrice exige une triple qualité : porter attention à autrui (pas de régulation sans capacité à se centrer sur l’autre) ; démontrer une rationalité exigeante (pour la clarté de la méthode et la rigueur de l’énonciation) ; enfin, être vigilant à respecter les objectifs de l’échange (que recherchons-nous ensemble dans cet entretien ?).
Inexact !
Faux ! Pas uniquement ; si questionner donne accès à l’information (encore faut-il poser des questions et savoir clairement les formuler) l’art du questionnement permet autant d’entretenir l’échange, si ce n’est plus, qu’à solliciter des informations. Bref, d’apporter de la valeur ajoutée au dialogue. Le questionnement a donc une fonction « régulatrice » qui agit sur le processus de communication, sur le mouvement de la conversation (approfondissement, accélération, relance, changement de plan, mise au point, clarification). Cette fonction régulatrice exige une triple qualité : porter attention à autrui (pas de régulation sans capacité à se centrer sur l’autre) ; démontrer une rationalité exigeante (pour la clarté de la méthode et la rigueur de l’énonciation) ; enfin, être vigilant à respecter les objectifs de l’échange (que recherchons-nous ensemble dans cet entretien ?).

Questionner est un devoir de responsabilité

Vrai
Faux
Exact !
Vrai ! Bon nombre d’échecs et de malentendus sont dus aux questions qu’on a oublié de poser. Socrate a dit un jour : « Je sais que vous n’allez pas me croire, mais la plus haute forme de l’excellence humaine est de se questionner soi-même et de questionner les autres. » Sa contribution la plus importante à la pensée occidentale est peut-être la méthode dialectique (consistant à répondre à une question par une question) d’investigation, connue comme la méthode socratique, méthode négative par élimination d’hypothèses : les meilleures hypothèses sont ainsi fondées en identifiant clairement et en éliminant celles qui mènent à des contradictions. Elle cherchait à forcer chacun à examiner ses propres croyances et leur validité. Le but du questionnement socratique est « de révéler l’être véritable derrière le paraître, d’introduire la réflexion dans le monde des opinions ». Et sur ce modèle vieux de plusieurs siècles, penser à poser des questions et les formuler avec soin est devenu une compétence décisive dans un monde complexe.
Inexact !
Vrai ! Bon nombre d’échecs et de malentendus sont dus aux questions qu’on a oublié de poser. Socrate a dit un jour : « Je sais que vous n’allez pas me croire, mais la plus haute forme de l’excellence humaine est de se questionner soi-même et de questionner les autres. » Sa contribution la plus importante à la pensée occidentale est peut-être la méthode dialectique (consistant à répondre à une question par une question) d’investigation, connue comme la méthode socratique, méthode négative par élimination d’hypothèses : les meilleures hypothèses sont ainsi fondées en identifiant clairement et en éliminant celles qui mènent à des contradictions. Elle cherchait à forcer chacun à examiner ses propres croyances et leur validité. Le but du questionnement socratique est « de révéler l’être véritable derrière le paraître, d’introduire la réflexion dans le monde des opinions ». Et sur ce modèle vieux de plusieurs siècles, penser à poser des questions et les formuler avec soin est devenu une compétence décisive dans un monde complexe.

Vos résultats

/ 8

De 0 à 3 : ouille !
Êtes-vous sûr que vos équipes vous font confiance ? Et vous-même, leur faites-vous confiance totalement ? Attention, tout va si vite aujourd’hui que vous ne pouvez pas vous passer de cette intelligence collective, car non ! vous ne savez pas tout ! Finie l’époque du leader sachant tout, vous avez aujourd’hui besoin de la confiance et de l’intelligence collective de vos équipes !

De 4 à 5 : on y va !
Go ! Vous avez vraisemblablement développé un bon esprit d’équipe, mais en cas de coup dur, votre équipe vous fait-elle totalement confiance pour la protéger ? Et vous, lui faites-vous confiance pour vous soutenir ? Partagez-vous bien objectifs et enjeux collectifs ? Quels seraient les grains de sable dans le rouage de votre équipe ? Vous posez-vous assez de questions ce sujet ?

De 6 à 8 : on bouge !
Chapeau, votre capacité à motiver vos équipes est exemplaire et vous permet de manager même dans une variété de situations difficiles. Mais entre votre vision de ce qu’il convient de faire et ce que vous faites réellement il peut y avoir un écart qu’il serait prudent de vérifier et de combler, le cas échéant ! C’est pourquoi ce test ne suffit pas, lisez le dossier qui l’accompagne !

Aller plus loin

Vos équipes se sentent-elles en sécurité ?

Un environnement de confiance conduit naturellement à la collaboration, explique Simon Sinek. Les équipes les plus performantes sur le long terme sont celles dont les managers ont su créer un « Cercle de Sécurité » solide favorisant le bien-être et l’engagement. D’après  »Leaders eat last: Why some team pull together and others don’t » de Simon Sinek (Portfolio, janvier 2014), « Conversational Intelligence: How Great Leaders Build Trust & Get Extraordinary Results » de Judith Glaser (Bibliomotion, octobre 2013) et « Tackle Conclicts with Conversation » du même auteur (« Harvard Business Review, »février 2014) et l’interview de Vineet Nayar, ancien CEO d’HCL Technologies et fondateur de la SAMPARK Foundation, mai 2014. Lire le dossier