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« Toto, I have a feeling, we are not in Kansas anymore » déclarait Dorothée à son chien après la tornade du Magicien d’Oz ; observation qui pourrait s’imputer à toute entreprise d’envergure mondiale. La vision du monde selon le sacro-saint « plan-et-exécution » est source de fragilité incontestable. Réseaux, transversalité et impératif de collaboration sont de mise, qu’on le veuille ou non. Ce qui implique, du point de vue du management, une tendance à l’horizontalité des organisations qui encourage la création d’équipes transverses, travaillant en mode collaboratif.
Travailler ensemble suffit à former une équipe
Vrai
Faux
Exact !
Non, travailler ensemble ne suffit pas à former une équipe. Même les organisations traditionnelles, opérant sur des marchés captifs qui leur garantissent un taux de croissance faible mais régulier, commencent à entrevoir la valeur ajoutée que pourrait apporter une combinatoire des fonctionnalités de leurs employés. En revanche, pour les entreprises intervenant sur des marchés dominés par l’incertitude, le changement ou la volatilité (sociétés informatiques, opérateurs télécoms, industries pharmaceutiques, tous métiers où il faut sans cesse renouveler ou affiner son offre) le travail en équipe est devenu une évidence, dictée par la nécessité de garantir performance, réactivité, fidélisation. Et au bout du compte : un meilleur positionnement concurrentiel.
Inexact !
Non, travailler ensemble ne suffit pas à former une équipe. Même les organisations traditionnelles, opérant sur des marchés captifs qui leur garantissent un taux de croissance faible mais régulier, commencent à entrevoir la valeur ajoutée que pourrait apporter une combinatoire des fonctionnalités de leurs employés. En revanche, pour les entreprises intervenant sur des marchés dominés par l’incertitude, le changement ou la volatilité (sociétés informatiques, opérateurs télécoms, industries pharmaceutiques, tous métiers où il faut sans cesse renouveler ou affiner son offre) le travail en équipe est devenu une évidence, dictée par la nécessité de garantir performance, réactivité, fidélisation. Et au bout du compte : un meilleur positionnement concurrentiel.
La collaboration disciplinée impose une équipe transverse dans une structure hiérarchique pyramidale
Vrai
Faux
Exact !
Rien à voir. Morten Hansen, auteur de Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results, HBP, mai 2009) s’intéresse principalement à la collaboration horizontale au sein de l’organisation (entre business units, lignes de produits, filiales nationales, fonctions, bureaux de vente…). Le principe de la collaboration disciplinée est de combiner le meilleur de deux pratiques : décentralisation et collaboration. Les unités restent libres de travailler de façon indépendante au sein de l’organisation, tout en étant prêtes et aptes à collaborer selon les besoins. À leur propre initiative, les équipes sont capables d’identifier et d’exploiter les opportunités de collaboration, sans être téléguidées par leur management.
Inexact !
Rien à voir. Morten Hansen, auteur de Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results, HBP, mai 2009) s’intéresse principalement à la collaboration horizontale au sein de l’organisation (entre business units, lignes de produits, filiales nationales, fonctions, bureaux de vente…). Le principe de la collaboration disciplinée est de combiner le meilleur de deux pratiques : décentralisation et collaboration. Les unités restent libres de travailler de façon indépendante au sein de l’organisation, tout en étant prêtes et aptes à collaborer selon les besoins. À leur propre initiative, les équipes sont capables d’identifier et d’exploiter les opportunités de collaboration, sans être téléguidées par leur management.
Manager des équipes transverses exige de se mettre en retrait
Vrai
Faux
Exact !
Vrai. Des équipes transverses efficaces et performantes s’accommodent mal d’une hiérarchie rigide et obsédée par le souci du contrôle. Selon une étude de M.P. Leimbach, conduite en 1992 pour la Wilson Learning Corporation, l’implication trop sourcilleuse du management dans l’activité des équipes est citée par 80 % des personnes interrogées comme la cause principale de leur manque d’efficacité. Il est donc impératif que les organisations apprennent à mettre en phase leur stratégie et leurs organisations, en consentant aux équipes toute l’autonomie nécessaire. Naturellement, il faudra définir au préalable les questions qui seront de la seule compétence du management. La starisation excessive des top managers est aussi un obstacle susceptible de décourager l’implication de chacun dans la dynamique du travail transverse en équipe.
Inexact !
Vrai. Des équipes transverses efficaces et performantes s’accommodent mal d’une hiérarchie rigide et obsédée par le souci du contrôle. Selon une étude de M.P. Leimbach, conduite en 1992 pour la Wilson Learning Corporation, l’implication trop sourcilleuse du management dans l’activité des équipes est citée par 80 % des personnes interrogées comme la cause principale de leur manque d’efficacité. Il est donc impératif que les organisations apprennent à mettre en phase leur stratégie et leurs organisations, en consentant aux équipes toute l’autonomie nécessaire. Naturellement, il faudra définir au préalable les questions qui seront de la seule compétence du management. La starisation excessive des top managers est aussi un obstacle susceptible de décourager l’implication de chacun dans la dynamique du travail transverse en équipe.
La collaboration est un impératif dicté par la mondialisation des affaires et des organisations. C’est un but en soi.
Vrai
Faux
Exact !
Aucunement, c’est un moyen pour atteindre des objectifs stratégiques que l’organisation s’est fixés. D’après Morten Hansen, la collaboration doit avoir un impact positif en matière d’innovation, de ventes, et d’opérations – et par conséquent un effet sur la progression du chiffre d’affaires, la réduction des coûts et l’efficience opérationnelle. L’apport de la collaboration se définira différemment selon l’organisation ; elle peut être synonyme de davantage d’innovation pour l’une, de progression des synergies commerciales pour l’autre. Morten Hansen souligne l’importance de l’évaluation disciplinée des enjeux de la collaboration.
Inexact !
Aucunement, c’est un moyen pour atteindre des objectifs stratégiques que l’organisation s’est fixés. D’après Morten Hansen, la collaboration doit avoir un impact positif en matière d’innovation, de ventes, et d’opérations – et par conséquent un effet sur la progression du chiffre d’affaires, la réduction des coûts et l’efficience opérationnelle. L’apport de la collaboration se définira différemment selon l’organisation ; elle peut être synonyme de davantage d’innovation pour l’une, de progression des synergies commerciales pour l’autre. Morten Hansen souligne l’importance de l’évaluation disciplinée des enjeux de la collaboration.
Le déclin de l’industrie automobile américaine est lié à son incapacité à changer de comportement commande/contrôle avec ses sous-traitants
Vrai
Faux
Exact !
Et oui ! Malgré les avantages reconnus des réseaux, de nombreuses entreprises échouent à collaborer avec leurs partenaires. Le déclin de l’industrie automobile américaine, imputé à son défaut d’innovation, et en réalité lié à son incapacité à changer de comportement avec ses partenaires : « Un tel comportement ignore que l’effacement des frontières entre entreprises et la fragmentation du travail ont altéré sa capacité à contrôler son propre destin », affirme Amit S. Mukherjee, auteur de The Spider Strategy (FT Press, 2008). Pour assurer sa propre performance, toute entreprise doit s’appuyer solidement sur ses partenaires, qui sont au moins aussi puissantes. En d’autres termes, elle devra forger des relations collaboratives avec ses partenaires. « Une entreprise ne peut être forte si son réseau est faible, insiste Mukherjee. »
Inexact !
Et oui ! Malgré les avantages reconnus des réseaux, de nombreuses entreprises échouent à collaborer avec leurs partenaires. Le déclin de l’industrie automobile américaine, imputé à son défaut d’innovation, et en réalité lié à son incapacité à changer de comportement avec ses partenaires : « Un tel comportement ignore que l’effacement des frontières entre entreprises et la fragmentation du travail ont altéré sa capacité à contrôler son propre destin », affirme Amit S. Mukherjee, auteur de The Spider Strategy (FT Press, 2008). Pour assurer sa propre performance, toute entreprise doit s’appuyer solidement sur ses partenaires, qui sont au moins aussi puissantes. En d’autres termes, elle devra forger des relations collaboratives avec ses partenaires. « Une entreprise ne peut être forte si son réseau est faible, insiste Mukherjee. »
Le programme Procurement Risk Management de Hewlett Packard vise à éliminer systématiquement les sous-traitants les moins fiables
Vrai
Faux
Exact !
Faux, au contraire ! Dans le cadre de son programme de Procurement Risk Management (PRM), Hewlett-Packard a adopté depuis août 2000 une nouvelle approche de sa relation avec ses fournisseurs : le but est de minimiser les risques le long de sa supply chain. Selon Venu Nagali, responsable du programme PRM, « dans la plupart des situations, le risque repose toujours sur le maillon le plus faible… J’ai réalisé que nous avions besoin de limiter le risque reposant sur nos fournisseurs, et globalement, que cette prise de risque devait être corrélativement rémunérée. De cette manière, à long terme, tout le monde est gagnant ». Le programme PRM permet d’estimer la demande, et donc l’incertitude en termes de coût et de disponibilité de la supply chain.
Ces prévisions sont transmises aux dirigeants d’HP pour qu’ils puissent établir des accords ad hoc avec les fournisseurs partageant à la fois risques et revenus.
Source : Amit S. Mukherjee, auteur de The Spider Strategy (FT Press, 2008
Ces prévisions sont transmises aux dirigeants d’HP pour qu’ils puissent établir des accords ad hoc avec les fournisseurs partageant à la fois risques et revenus.
Source : Amit S. Mukherjee, auteur de The Spider Strategy (FT Press, 2008
Inexact !
Faux, au contraire ! Dans le cadre de son programme de Procurement Risk Management (PRM), Hewlett-Packard a adopté depuis août 2000 une nouvelle approche de sa relation avec ses fournisseurs : le but est de minimiser les risques le long de sa supply chain. Selon Venu Nagali, responsable du programme PRM, « dans la plupart des situations, le risque repose toujours sur le maillon le plus faible… J’ai réalisé que nous avions besoin de limiter le risque reposant sur nos fournisseurs, et globalement, que cette prise de risque devait être corrélativement rémunérée. De cette manière, à long terme, tout le monde est gagnant ». Le programme PRM permet d’estimer la demande, et donc l’incertitude en termes de coût et de disponibilité de la supply chain.
Ces prévisions sont transmises aux dirigeants d’HP pour qu’ils puissent établir des accords ad hoc avec les fournisseurs partageant à la fois risques et revenus.
Source : Amit S. Mukherjee, auteur de The Spider Strategy (FT Press, 2008
Ces prévisions sont transmises aux dirigeants d’HP pour qu’ils puissent établir des accords ad hoc avec les fournisseurs partageant à la fois risques et revenus.
Source : Amit S. Mukherjee, auteur de The Spider Strategy (FT Press, 2008
Une entreprise n’est agile que par sa capacité à déployer un esprit collaboratif à l’intérieur comme à l’extérieur de ses frontières – si tant est qu’il en reste
Vrai
Faux
Exact !
La globalisation et l’imbrication des réseaux d’entreprises impliquent une extrême agilité qui n’est pas compatible avec les habitudes de gestion (planification stratégique ; commande et contrôle dans son exécution ; etc.) sévissant depuis des décennies. Une entreprise agile ne se voit pas comme un maillon d’une chaîne de valeur, elle se sait au cœur d’un réseau et ses collaborateurs ont développé une capacité à comprendre leur environnement et à anticiper et réagir de façon efficace. La conduite d’affaires s’envisage non plus comme une chaîne mais comme un réseau fluide (de personnes, d’alliances, de compétences). Et de mener une réflexion sur quatre fronts qui devraient aider tout manager à changer ses propres pratiques pour se mouvoir dans la peau de l’entreprise agile !
Principe 1 : ancrer les réflexes collaboratifs dans les actes quotidiens
Principe 2 : collaborer – vraiment !
Principe 3 : valoriser l’apprentissage organisationnel
Principe 4 : exploiter les atouts de la technologie
Source : Amit S. Mukherjee, auteur de The Spider Strategy (FT Press, 2008).
Principe 1 : ancrer les réflexes collaboratifs dans les actes quotidiens
Principe 2 : collaborer – vraiment !
Principe 3 : valoriser l’apprentissage organisationnel
Principe 4 : exploiter les atouts de la technologie
Source : Amit S. Mukherjee, auteur de The Spider Strategy (FT Press, 2008).
Inexact !
La globalisation et l’imbrication des réseaux d’entreprises impliquent une extrême agilité qui n’est pas compatible avec les habitudes de gestion (planification stratégique ; commande et contrôle dans son exécution ; etc.) sévissant depuis des décennies. Une entreprise agile ne se voit pas comme un maillon d’une chaîne de valeur, elle se sait au cœur d’un réseau et ses collaborateurs ont développé une capacité à comprendre leur environnement et à anticiper et réagir de façon efficace. La conduite d’affaires s’envisage non plus comme une chaîne mais comme un réseau fluide (de personnes, d’alliances, de compétences). Et de mener une réflexion sur quatre fronts qui devraient aider tout manager à changer ses propres pratiques pour se mouvoir dans la peau de l’entreprise agile !
Principe 1 : ancrer les réflexes collaboratifs dans les actes quotidiens
Principe 2 : collaborer – vraiment !
Principe 3 : valoriser l’apprentissage organisationnel
Principe 4 : exploiter les atouts de la technologie
Source : Amit S. Mukherjee, auteur de The Spider Strategy (FT Press, 2008).
Principe 1 : ancrer les réflexes collaboratifs dans les actes quotidiens
Principe 2 : collaborer – vraiment !
Principe 3 : valoriser l’apprentissage organisationnel
Principe 4 : exploiter les atouts de la technologie
Source : Amit S. Mukherjee, auteur de The Spider Strategy (FT Press, 2008).
Pour développer collaboration et transversalité, il faut éviter de rater le virage des réseaux sociaux coûte que coûte
Vrai
Faux
Exact !
Il faut également éviter de faire n’importe quoi. Certes, pour s’adapter avec efficacité et efficience à des conditions changeantes, l’organisation doit déployer des technologies qui doivent servir de support aux principes présentés précédemment. MAIS avec comme objectif de 1) fournir de la visibilité, 2) supporter l’analyse, 3) faciliter la collaboration, ou 4) permettre la mobilité. Si elles n’ont aucune de ces utilités, elles sont une perte de temps et d’argent.
Quelques conseils :
• Considérez les besoins stratégiques. Avant d’investir dans les technologies, assurez-vous que les solutions techniques proposées sont alignées avec les objectifs stratégiques.
• Concentrez-vous sur les individus. Définissez comment les personnes devraient utiliser les nouvelles technologies proposées et vérifie leur usage effectif.
• Restez simple. Plutôt que de vouloir investir dans un outil parfait et trop compliqué (dont personne ne se servira), préférez un outil qui couvre 80 % de vos besoins.
• Implique des individus variés. Lors de la conception du cahier des charges, mieux vaut faire appel à l’opinion d’utilisateurs non experts, d’âge et d’expérience différents, pas uniquement à celle des ingénieurs et des informaticiens !
Quelques conseils :
• Considérez les besoins stratégiques. Avant d’investir dans les technologies, assurez-vous que les solutions techniques proposées sont alignées avec les objectifs stratégiques.
• Concentrez-vous sur les individus. Définissez comment les personnes devraient utiliser les nouvelles technologies proposées et vérifie leur usage effectif.
• Restez simple. Plutôt que de vouloir investir dans un outil parfait et trop compliqué (dont personne ne se servira), préférez un outil qui couvre 80 % de vos besoins.
• Implique des individus variés. Lors de la conception du cahier des charges, mieux vaut faire appel à l’opinion d’utilisateurs non experts, d’âge et d’expérience différents, pas uniquement à celle des ingénieurs et des informaticiens !
Inexact !
Il faut également éviter de faire n’importe quoi. Certes, pour s’adapter avec efficacité et efficience à des conditions changeantes, l’organisation doit déployer des technologies qui doivent servir de support aux principes présentés précédemment. MAIS avec comme objectif de 1) fournir de la visibilité, 2) supporter l’analyse, 3) faciliter la collaboration, ou 4) permettre la mobilité. Si elles n’ont aucune de ces utilités, elles sont une perte de temps et d’argent.
Quelques conseils :
• Considérez les besoins stratégiques. Avant d’investir dans les technologies, assurez-vous que les solutions techniques proposées sont alignées avec les objectifs stratégiques.
• Concentrez-vous sur les individus. Définissez comment les personnes devraient utiliser les nouvelles technologies proposées et vérifie leur usage effectif.
• Restez simple. Plutôt que de vouloir investir dans un outil parfait et trop compliqué (dont personne ne se servira), préférez un outil qui couvre 80 % de vos besoins.
• Implique des individus variés. Lors de la conception du cahier des charges, mieux vaut faire appel à l’opinion d’utilisateurs non experts, d’âge et d’expérience différents, pas uniquement à celle des ingénieurs et des informaticiens !
Quelques conseils :
• Considérez les besoins stratégiques. Avant d’investir dans les technologies, assurez-vous que les solutions techniques proposées sont alignées avec les objectifs stratégiques.
• Concentrez-vous sur les individus. Définissez comment les personnes devraient utiliser les nouvelles technologies proposées et vérifie leur usage effectif.
• Restez simple. Plutôt que de vouloir investir dans un outil parfait et trop compliqué (dont personne ne se servira), préférez un outil qui couvre 80 % de vos besoins.
• Implique des individus variés. Lors de la conception du cahier des charges, mieux vaut faire appel à l’opinion d’utilisateurs non experts, d’âge et d’expérience différents, pas uniquement à celle des ingénieurs et des informaticiens !
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