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L’éthique de l’entreprise reflète vos choix au quotidien
Vrai
Faux
Exact !
Si l’éthique de l’entreprise se traduit au grand jour dans sa stratégie, elle repose avant tout sur les choix au quotidien des individus qui la composent. L’entreprise, bien qu’amorale par essence, est l’espace dans lequel les leaders s’engagent à respecter des valeurs collectives dans un souci de performance et de création de valeur. Ainsi, en matière d’éthique, managers et dirigeants portent une responsabilité notable, tant par l’impact direct de leurs propres décisions que par l’influence qu’ils exercent sur leurs collaborateurs.
Inexact !
Si l’éthique de l’entreprise se traduit au grand jour dans sa stratégie, elle repose avant tout sur les choix au quotidien des individus qui la composent. L’entreprise, bien qu’amorale par essence, est l’espace dans lequel les leaders s’engagent à respecter des valeurs collectives dans un souci de performance et de création de valeur. Ainsi, en matière d’éthique, managers et dirigeants portent une responsabilité notable, tant par l’impact direct de leurs propres décisions que par l’influence qu’ils exercent sur leurs collaborateurs.
L’arsenal de programmes éthiques est nécessaire
Vrai
Faux
Exact !
Vrai ! Les entreprises ont multiplié les codes de conduite ainsi que les programmes et départements de management éthique, partant du principe que « l’enseignement de valeurs éthiques renforce l’intégrité et encourage des comportements responsables en intégrant aux pratiques d’affaires une perspective éthique ». Si elles sont absolument nécessaires dans les organisations, Joseph Badaracco, professeur d’éthique à Harvard, a démontré une limite de ces initiatives, en pointant au cours de plusieurs études le fait que les décideurs font appel à leur réflexion personnelle et à leurs valeurs individuelles pour résoudre leurs dilemmes… Si ces programmes sont nécessaires pour éviter le chaos et les décisions absurdes, Badaracco préconise de prendre en compte aussi les « pièges » organisationnels, source de comportements individuels transgressifs.
Inexact !
Vrai ! Les entreprises ont multiplié les codes de conduite ainsi que les programmes et départements de management éthique, partant du principe que « l’enseignement de valeurs éthiques renforce l’intégrité et encourage des comportements responsables en intégrant aux pratiques d’affaires une perspective éthique ». Si elles sont absolument nécessaires dans les organisations, Joseph Badaracco, professeur d’éthique à Harvard, a démontré une limite de ces initiatives, en pointant au cours de plusieurs études le fait que les décideurs font appel à leur réflexion personnelle et à leurs valeurs individuelles pour résoudre leurs dilemmes… Si ces programmes sont nécessaires pour éviter le chaos et les décisions absurdes, Badaracco préconise de prendre en compte aussi les « pièges » organisationnels, source de comportements individuels transgressifs.
Le mépris des conséquences à long terme d’une décision est cause de comportements non éthiques
Vrai
Faux
Exact !
Faux car là sont confondus le symptôme et la cause. Le déficit d’empathie, le mépris des conséquences à long terme ou l’inadéquation des valeurs et des objectifs, par exemple, sont souvent présentés comme les sources directes des comportements transgressifs. Or, ils sont en réalité les manifestations de problèmes plus profonds. Les ressorts fondamentaux de décisions et de comportements non éthiques sont principalement d’origine exogène ; bon nombre de ces pièges situationnels, tels que soumission à l’autorité, dilution de la responsabilité ou encore conformation aux normes, suscitent des émotions très fortes – anxiété, honte, tristesse, sentiment d’impuissance – qui justifient à leur tour la poursuite du comportement transgressif.
Inexact !
Faux car là sont confondus le symptôme et la cause. Le déficit d’empathie, le mépris des conséquences à long terme ou l’inadéquation des valeurs et des objectifs, par exemple, sont souvent présentés comme les sources directes des comportements transgressifs. Or, ils sont en réalité les manifestations de problèmes plus profonds. Les ressorts fondamentaux de décisions et de comportements non éthiques sont principalement d’origine exogène ; bon nombre de ces pièges situationnels, tels que soumission à l’autorité, dilution de la responsabilité ou encore conformation aux normes, suscitent des émotions très fortes – anxiété, honte, tristesse, sentiment d’impuissance – qui justifient à leur tour la poursuite du comportement transgressif.
Sachez prendre des décisions dont les conséquences sont difficilement mesurables
Vrai
Faux
Exact !
En matière de décision, bannissez l’orgueil qui est doublement un mauvais conseiller, soit qu’il nous fait différer d’agir par peur de révéler une faiblesse aux autres, soit qu’il nous fait prendre des décisions de prestige. De ce point de vue, redoutez des assertions du type « les conséquences de cette décision sont difficilement mesurables mais c’est quand même utile pour l’image de l’entreprise » : attention aux objectifs de prestige.
Inexact !
En matière de décision, bannissez l’orgueil qui est doublement un mauvais conseiller, soit qu’il nous fait différer d’agir par peur de révéler une faiblesse aux autres, soit qu’il nous fait prendre des décisions de prestige. De ce point de vue, redoutez des assertions du type « les conséquences de cette décision sont difficilement mesurables mais c’est quand même utile pour l’image de l’entreprise » : attention aux objectifs de prestige.
Croire au « naturel » de l’homme permet de mieux décider
Vrai
Faux
Exact !
Choisir c’est permettre à sa volonté de se réaliser en se mettant en situation de faire ce que l’on a décidé de faire. Celui qui croit au « naturel » de l’homme pense donc que l’homme n’échappe pas à la causalité et au déterminisme et est donc incapable de choix réels. Or décider revient à choisir à la lumière de codes et de valeurs collectives partagées : Laura Nash, auteur d’Ethics Without the Sermon et Stephen Henn, auteur de Business Ethics, ont identifié certaines caractéristiques communes des décideurs responsables qui orientent leurs décisions : ouverture sur leur environnement, souci de la performance et capacité à hiérarchiser leurs principes éthiques.
Ne dites jamais « c’est naturel », afin que rien ne passe pour immuable. Brecht
Ne dites jamais « c’est naturel », afin que rien ne passe pour immuable. Brecht
Inexact !
Choisir c’est permettre à sa volonté de se réaliser en se mettant en situation de faire ce que l’on a décidé de faire. Celui qui croit au « naturel » de l’homme pense donc que l’homme n’échappe pas à la causalité et au déterminisme et est donc incapable de choix réels. Or décider revient à choisir à la lumière de codes et de valeurs collectives partagées : Laura Nash, auteur d’Ethics Without the Sermon et Stephen Henn, auteur de Business Ethics, ont identifié certaines caractéristiques communes des décideurs responsables qui orientent leurs décisions : ouverture sur leur environnement, souci de la performance et capacité à hiérarchiser leurs principes éthiques.
Ne dites jamais « c’est naturel », afin que rien ne passe pour immuable. Brecht
Ne dites jamais « c’est naturel », afin que rien ne passe pour immuable. Brecht
Pour bien décider il faut faire davantage appel à son esprit moral qu’à son esprit logique
Vrai
Faux
Exact !
Pour devenir un décideur capable de choix véritables, faites davantage appel à votre esprit moral qu’à votre esprit logique et scientifique, car la science qui postule que tout fait a une cause, est par essence même déterministe. Un esprit par trop scientifique tiendra que nos décisions volontaires sont des faits et qu’en conséquence elles ont forcément des causes qui les déterminent rigoureusement (et qui nous échappent). Un esprit moral fonde la responsabilité sur le libre arbitre.
Le plus grand de tous les projets est celui de prendre parti. Vauvenargues
Source : Manager en toutes lettres de François Aélion (Eyrolles, 1995).
Le plus grand de tous les projets est celui de prendre parti. Vauvenargues
Source : Manager en toutes lettres de François Aélion (Eyrolles, 1995).
Inexact !
Pour devenir un décideur capable de choix véritables, faites davantage appel à votre esprit moral qu’à votre esprit logique et scientifique, car la science qui postule que tout fait a une cause, est par essence même déterministe. Un esprit par trop scientifique tiendra que nos décisions volontaires sont des faits et qu’en conséquence elles ont forcément des causes qui les déterminent rigoureusement (et qui nous échappent). Un esprit moral fonde la responsabilité sur le libre arbitre.
Le plus grand de tous les projets est celui de prendre parti. Vauvenargues
Source : Manager en toutes lettres de François Aélion (Eyrolles, 1995).
Le plus grand de tous les projets est celui de prendre parti. Vauvenargues
Source : Manager en toutes lettres de François Aélion (Eyrolles, 1995).
Décider, c’est discriminer
Vrai
Faux
Exact !
Le leader éthique ne met pas en place des démarches responsables par unique contrainte, réglementaire, entre autres, mais dans un souci de performance globale. S’il a conscience que l’éthique est déterminante en termes de réputation de l’entreprise, notamment pour séduire les investisseurs ou attirer les clients, il sait qu’elle est également un facteur de performance pour les collaborateurs. Pour être efficace, choisissez ce qui peut vous satisfaire au moindre effort ou vous rapporter le plus avec le moins d’investissement. C’est la définition même de l’efficacité, science des effets maximum. Son opposé inefficace étant la perfection de celui qui, voulant tout réussir, ne veut jamais choisir de priorités. Choisir c’est donc accepter l’imperfection, étant entendu qu’il ne s’agit souvent que de retenir la moins mauvaise solution. Mais pour y arriver, il faut savoir discerner, voire discriminer. Et si la raison n’est pas suffisante pour y réussir, ne pas hésiter à faire appel à son côté le plus intuitif (...ou instinctif).
Source : Manager en toutes lettres de François Aélion (Eyrolles, 1995).
Source : Manager en toutes lettres de François Aélion (Eyrolles, 1995).
Inexact !
Le leader éthique ne met pas en place des démarches responsables par unique contrainte, réglementaire, entre autres, mais dans un souci de performance globale. S’il a conscience que l’éthique est déterminante en termes de réputation de l’entreprise, notamment pour séduire les investisseurs ou attirer les clients, il sait qu’elle est également un facteur de performance pour les collaborateurs. Pour être efficace, choisissez ce qui peut vous satisfaire au moindre effort ou vous rapporter le plus avec le moins d’investissement. C’est la définition même de l’efficacité, science des effets maximum. Son opposé inefficace étant la perfection de celui qui, voulant tout réussir, ne veut jamais choisir de priorités. Choisir c’est donc accepter l’imperfection, étant entendu qu’il ne s’agit souvent que de retenir la moins mauvaise solution. Mais pour y arriver, il faut savoir discerner, voire discriminer. Et si la raison n’est pas suffisante pour y réussir, ne pas hésiter à faire appel à son côté le plus intuitif (...ou instinctif).
Source : Manager en toutes lettres de François Aélion (Eyrolles, 1995).
Source : Manager en toutes lettres de François Aélion (Eyrolles, 1995).
Ce sont les petites décisions qui comptent
Vrai
Faux
Exact !
Comment évaluer l’éthique d’une décision ? En portant un regard critique et objectif sur ses choix et leurs conséquences, répond Laura Nash, auteur de Ethics Without the Sermon (HBSP, 2010), qui explique que « les décideurs ont besoin de processus d’évaluation de l’éthique immédiatement compréhensibles et non pas conçus pour des utopistes ». Ce sont les petites décisions qui comptent. Pour Heather Loisel, VP Global Marketing Operations chez SAP, l’éthique du leader ne repose pas sur des grands choix d’orientation stratégique mais plutôt sur une succession de petites décisions quotidiennes. Opération changement, virage stratégique… Les occasions ne manquent pas pour un leader de faire valoir au quotidien son sens des responsabilités. Et prendre des décisions éthiques ne signifie pas pour autant un désintéressement total pour les résultats du trimestre ou de n’œuvrer que pour le bien-être des autres. Il s’agit simplement de rester fidèle à certaines valeurs clés, telles que l’impartialité, la rationalité, la consistance et la réversibilité.
Inexact !
Comment évaluer l’éthique d’une décision ? En portant un regard critique et objectif sur ses choix et leurs conséquences, répond Laura Nash, auteur de Ethics Without the Sermon (HBSP, 2010), qui explique que « les décideurs ont besoin de processus d’évaluation de l’éthique immédiatement compréhensibles et non pas conçus pour des utopistes ». Ce sont les petites décisions qui comptent. Pour Heather Loisel, VP Global Marketing Operations chez SAP, l’éthique du leader ne repose pas sur des grands choix d’orientation stratégique mais plutôt sur une succession de petites décisions quotidiennes. Opération changement, virage stratégique… Les occasions ne manquent pas pour un leader de faire valoir au quotidien son sens des responsabilités. Et prendre des décisions éthiques ne signifie pas pour autant un désintéressement total pour les résultats du trimestre ou de n’œuvrer que pour le bien-être des autres. Il s’agit simplement de rester fidèle à certaines valeurs clés, telles que l’impartialité, la rationalité, la consistance et la réversibilité.
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