Patty McCord était Chief Talent Officer de Netflix de 1998 à 2012. Au cours de cette période, les équipes de Netflix ont connu des changements turbulents et une croissance rapide, passant de petit service de DVD par courrier au statut de géant mondial des médias et du streaming vidéo, perturbant toute une industrie. Et c’est leur culture très particulière qui a permis cette transformation radicale, dont les pratiques et comportements sous-jacents peuvent être reproduits par d’autres entreprises : « Que chacun se sente libre de s’inspirer des pratiques que nous avons utilisées pour déployer les comportements clés qui ont rendu la culture Netflix si souple ».
Commencez par tout questionner
Comment Patty McCord a-t-elle réalisé qu’elle devait rompre avec les pratiques de gestion traditionnelles chez Netflix ? « J’ai juste commencé à examiner le pourquoi de ce que nous faisions », raconte-telle. « Par exemple, pourquoi l’évaluation annuelle de la performance ? Quel est son but ? Si le feedback est très utile aux équipes, pourquoi le faire une seule fois par an ? C’est trop peu ». Ce questionnement a conduit Patty et le reste de l’équipe de direction non seulement à éliminer les revues de perfor- mance annuelles mais aussi beaucoup d’autres procédures de management traditionnelles pourtant sacrées. Dès lors que vous commencez à questionner des pratiques, même acquises, vous constatez que bon nombre de procédures ne sont plus en phase avec les impératifs de fonctionnement tels que l’adaptabilité, l’innovation et la rapidité. « Questionnez ce que vous faites, et trouvez une réponse logique à la question ; le plus important est que vous décidiez consciemment si la façon dont vous avez toujours travaillé fonctionne toujours aussi bien. Ne le faites pas parce que vous avez toujours fait ainsi ; faites-le parce que vous avez décidé que ça marche ! ».
Libérer des équipes de règles inutiles
Patty McCord et Reed Hastings ont entrepris d’évaluer l’ensemble de leurs règles, politiques et procédures en matière de management et de ressources humaines. En appliquant le même contrôle que celui qu’ils donneraient à leurs produits et services, ils ont entrepris d’éliminer tout processus pour lequel ils ne pouvaient pas identifier de raison d’être. Patty admet avoir eu peur à chaque fois qu’elle a défié les conventions avec, par exemple, l’absence de politique de vacances, ou de procédures concernant les dépenses de voyages. Les collaborateurs ont été invités à faire preuve de discernement sur la façon dont ils dépensent l’argent de l’entreprise.
« Nous avons continué à essayer, et nous avons continué à obtenir de bons résultats. Personne n’abusait de sa liberté, nous avons traité les gens en adultes, et ils ont apprécié ! » Elle conseille vivement, en lieu et place du fameux « empowerment » – mot qu’elle n’aime pas du tout – de commencer par éliminer tout contrôle inutile : « certes, l’autonomisation des collaborateurs peut induire la peur de perdre du pouvoir ; cependant, votre responsabilité n’est pas de « responsabiliser » vos équipes, mais de leur rappeler qu’ils franchissent la porte avec un pouvoir, et de créer les conditions pour qu’ils l’exercent. Essayez et vous serez alors étonnés par l’excellence de leur travail ».
