Diagnostiquer les conflits dans une équipe de dirigeants

« Nous devrions organiser une session de team building. Mon équipe est rongée par les conflits personnels et les problèmes de confiance. » Ce sont des mots que nous entendons souvent dans la bouche de dirigeants qui considèrent instinctivement que les difficultés rencontrées par leur équipe ont pour origine des « conflits personnels » ou un « manque de confiance ». Or de telles conclusions négligent bien souvent quatre problèmes majeurs qui constituent les raisons sous-jacentes des conflits dans les équipes de dirigeants.

 

Les auteurs

 

Consultant spécialisé dans l’alignement des équipes de direction et la collaboration, Jacques Neatby intervient à HEC Paris et dans le cadre du programme EMBA McGill – HEC Montréal sur l’efficacité des équipes de direction. En outre, il contribue régulièrement à la Harvard Business Review. Louis Hébert est le directeur académique du programme EMBA de l’Université McGill et de HEC Montréal ainsi que co-auteur de Paroles de PDG : Comment 75 grands patrons du Québec vivent leur métier (Les Éditions Rogers Itée, 2014).

 

1. Manque d’alignement sur les priorités
Avant toute intervention au niveau de l’équipe, mieux vaut s’entretenir individuellement avec chacun de ses membres et leur demander quelles sont, selon eux, les trois principales priorités de leur équipe. Il est surprenant de constater que bien souvent, leurs réponses diffèrent énormément, et plus encore que le manager d’équipe n’en a souvent pas conscience. Dans de telles circonstances, il n’est pas étonnant que les membres de l’équipe entrent en conflit. Tel ce vice-président Opérations qui estimait que la réduction des coûts constituait la principale priorité de l’équipe en raison des dettes importantes de l’entreprise et affichait donc ouvertement son mépris à l’égard de son homologue du service marketing, qui, lui, proposait d’investir dans le développement de nouveaux produits. En retour, le service marketing lui opposait son propre mépris, considérant que l’innovation était une priorité absolue sur un marché où les produits de l’entreprise étaient devenus de simples commodités. Ce que certains percevaient comme un simple conflit personnel était en réalité un mauvais alignement des priorités. Dans de telles situations, échouer dans le diagnostic conduit à une multiplication des tensions. Une couche de conflit personnel peut finir par se former autour de leur différend, rendant le problème d’autant plus difficile à résoudre.

2. Chevauchement et vide de responsabilités
Le chevauchement des responsabilités conduit à des guerres intestines, tandis que le vide de responsabilités (zone grise entre deux individus dans laquelle certaines responsabilités ne sont pas assumées) entraîne une chasse aux coupables. Tout le monde le sait. Pourtant, lorsque cela se produit, les dirigeants ont tendance à blâmer les personnalités et le manque de confiance dans l’équipe. Pourquoi ? Dans certains cas, c’est parce que les dirigeants supposent que leurs subordonnés géreront les problèmes d’ambiguïté dans le partage de responsabilités en mettant les intérêts de l’entreprise avant les leurs. Il arrive également que les membres de l’équipe ne fassent pas état des problèmes de responsabilités, de peur que leur supérieur prenne des décisions pénibles pour y remédier ou qu’il les juge inaptes à gérer des situations complexes. Pour cette raison, la réalisation d’une enquête anonyme, en plus d’entretiens, peut s’avérer utile. L’objectif est de déterminer si un problème de responsabilités se cache derrière un conflit entre les membres d’une équipe. Autre avantage de cette approche, nous avons constaté que les chiffres sont plus susceptibles d’encourager les responsables d’équipe à agir qu’un simple compte-rendu d’entretien.

3. Dissuasion formelle et informelle à la collaboration
Les programmes d’incitation formels, notamment les systèmes de primes reposant sur l’atteinte d’objectifs, sont destinés à encourager la performance individuelle. En corollaire, ils peuvent également dissuader de collaborer, conduisant ainsi à des conflits entre les membres de l’équipe et à un délitement de la confiance. Dans quelle mesure ? Tout dépend du système de primes proprement dit, mais également du contexte : une baisse des résultats et des réduction des primes en conséquence peuvent brusquement exacerber les tensions au sein de l’équipe, ses membres se concentrant davantage sur leurs performances plutôt que sur celles de l’équipe. Lorsque ces tensions dégénèrent en conflits à part entière, rares sont ceux qui pensent à blâmer le système de primes, qui jusque-là œuvrait tranquillement dans l’ombre. Ces programmes d’incitation formels ne constituent pas les seuls obstacles à un travail d’équipe efficace. Certains comportements de leadership peuvent également dissuader de manière tacite la collaboration et monter les membres d’une même équipe les uns contre les autres. À titre d’exemple, nous avons travaillé avec un groupe de direction dont le responsable avait choisi d’ignorer le comportement anticollaboratif de l’un des membres de son équipe en réunion, arguant qu’il ne pouvait pas se permettre de le perdre. En laissant cet individu libre d’agir au détriment de l’équipe, il a favorisé l’émergence de conflits au sein de son équipe.

4. Différends culturels
Les différends culturels sont souvent perçus comme des conflits personnels et conduisent inévitablement à de la défiance. Il existe deux types de différends culturels fréquents : le premier survient quand il existe des divergences culturelles nationales ou régionales entre membres d’une équipe, ce qui peut induire une différence quant à leur façon d’adresser leurs critiques (directement ou indirectement) ou de gérer les échéances (stricte ou flexible) et à la façon dont chaque individu perçoit la confrontation. Par exemple, une majorité de managers à qui nous dispensions des cours dans une business school européenne considèrent la confrontation comme une approche saine pour la dynamique d’une équipe. Mais beaucoup sont étonnés d’apprendre que la même question posée à des managers d’une business school nord-américaine ont un avis contraire ! Si les membres de ces deux groupes travaillaient au sein de la même équipe, nous pouvons aisément imaginer les raisons pour lesquelles des conflits éclateraient ou pourquoi certains percevraient un conflit et d’autres non. Le second type de différend culturel perçu comme un conflit personnel peut émerger lorsque les membres d’une équipe proviennent de différentes cultures fonctionnelles et n’ont donc pas les mêmes priorités. C’est notamment le cas entre un responsable juridique, généralement issu de cultures favorisant une gestion sans risque, et un responsable des ventes qui provient traditionnellement de cultures plus entrepreneuriales.

Il existe bien sûr d’autres sources de conflits que celles exposées ici. Toutefois, les quatre sources que nous avons mises en évidence s’appliquent à la plupart des conflits qu’il nous a été demandé de résoudre dans des équipes ces dernières années. Aussi n’est-il pas recommandé de s’attacher aux crispations personnelles ou déficits de confiance avant de s’être au préalable assuré qu’ils ne sont pas simplement les symptômes d’un des quatre problèmes exposés ci-dessus. Enfin, une attention particulière doit être accordée au diagnostic et à la résolution des problèmes d’alignement sur les priorités, d’abord parce qu’ils sont extrêmement fréquents, particulièrement au sein des équipes de direction, mais également parce qu’un travail d’équipe efficace est inenvisageable en l’absence d’alignement.