Quand solliciter l’intelligence collective
stimule l’engagement chez Covéa
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Quel est le rôle du leader pour favoriser l’émergence d’une vraie intelligence collective ? Comment faire en sorte que cette intelligence donne lieu à des initiatives que tous les collaborateurs s’approprieront ? Autant de questions posées à Mithra Sarrafi qui, à la tête de l’université Covéa, organise régulièrement des ateliers collaboratifs.

À la tête de Covéa Campus, Mithra Sarrafi pilote un dispositif orienté intelligence collective dans le but d’accélérer la fierté d’appartenance à Covéa des 22 000 collaborateurs du groupe. Pour cela, Covéa Campus fédère autour de communautés réelles et virtuelles (via le réseau social Corus) des volontaires qui imaginent et testent des initiatives transversales à toutes les marques Covéa. Dans ce contexte, Mithra Sarrafi est aux premières loges pour observer comment se forme l’intelligence collective et comment s’exécutent les décisions prises en groupe…

L’intelligence collective au service de la prise de décisions
« Nous pouvons distinguer deux types de décision dans lesquelles l’intelligence collective joue un rôle clé, explique Mithra Sarrafi. Les décisions stratégiques d’une part, prises par un dirigeant pour établir la vision : le ‘pourquoi’. Les décisions opérationnelles d’autre part : le ‘comment’ ». Dans ces deux cas, le fait de solliciter l’intelligence collective n’a pas le même objectif. Pour les décisions stratégiques, l’intelligence collective sert surtout à avoir la meilleure représentation possible de son environnement afin de une décision éclairée. Par exemple, un leader qui s’ouvre aux idées de ses collaborateurs, de ses partenaires, concurrents, etc. aura une vision plus large et plus précise d’une situation donnée. « Car la réalité n’existe pas, elle est comme une boule à facette, le décideur doit juste découvrir le plus de facettes possible de cette réalité », précise Mithra Sarrafi. Au contraire, en matière de décisions opérationnelles l’implication d’un groupe sert moins à prendre la bonne décision qu’à aider le collectif à s’approprier une initiative et stimuler ainsi l’engagement en le faisant intervenir dans le processus.

Quel leadership pour limiter le risque de « pensée de groupe » ?
Dans les deux cas, l’intelligence collective peut ne rien produire si elle est manipulatoire (l’avis de chacun est demandé, mais les leaders n’en tiennent pas compte) ou mal mise en oeuvre (tout le monde se range à l’opinion dominante, celle de la personne qui sera la plus à l’aise dans le groupe ou qui détiendra l’autorité légitime). Pour éviter ces écueils, le manager joue un rôle décisif. Il doit faire preuve de…

La suite dans notre dossier :

Déjouez les pièges de l’intelligence collective

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D’après Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter de Cass R. Sunstein et Reid Hastie (Harvard Business Review Press, décembre 2014) et une interview de Mithra Sarrafi, directrice de Covéa Campus.