Faut-il repenser le rôle des managers,
de l’autorité, des structures ?
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Engagement en berne, dématérialisation des relations humaines sous la pression du digital, montée en puissance des comportements inspirés des générations Y et Z… Les entreprises peuvent-elles rester performantes sans se réinventer en profondeur ? Les dirigeants questionnent en particulier le rôle des managers, de l’autorité et des structures hiérarchiques. Gros plan sur l’holacratie dans cet extrait du dernier dossier de Business Digest :

 

“Une entreprise suit une approche holacratique quand le pouvoir y est confié non pas à tous, mais à l’organisation elle-même, conçue comme un être vivant.”

1. De la pyramide hiérarchiques aux cercles dynamiques. Quand une organisation choisit l’holacratie, elle renonce à une hiérarchie de personnes avec des « managers qui managent » pour adopter une organisation en cercles. Les titres et les intitulés de postes disparaissent. Tous les collaborateurs remplissent désormais un ou plusieurs « rôles » dont l’entreprise a besoin. Chaque rôle est défini par trois composantes : sa raison d’être, ses domaines et ses redevabilités (les actions à mener).

2. Plus de managers, mais des liens. Dans ce type d’organisation, le leadership n’est pas contesté en soi. En revanche la fonction de management classique (courroie de transmission des messages du « sommet » et voix du « terrain ») disparaît. Dans chaque cercle, l’holacratie instaure deux rôles différents : un « premier lien » descendant, chargé de représenter le cercle supérieur (pour affecter les personnes aux rôles, allouer les ressources, etc.) et un « second lien » montant, affecté à la représentation de la cellule auprès du cercle englobant.

Les trois principes de fonctionnement
L’holacratie tourne le dos aux stratégies planifiées, bardées de livrables et d’indicateurs. L’itération est le maître mot et les nouvelles informations sont intégrées et gérées au fil de l’eau.
1. Seules les tensions présentes (différences entre la réalité et l’idéal) comptent.
2. Tout (décision, rôle, choix stratégique, pratique, etc.) peut être reconsidéré à tout instant.
3. Une bonne décision est une décision qui peut être immédiatement mise en œuvre.

Davidson Consulting, entreprise horizontale. Malgré ses 1 300 employés, la SSII Davidson Consulting a gardé l’organisation « plate » de ses débuts. Son CEO, Edouard Mandelkern, a en effet fait le choix de limiter à deux le nombre d’échelons hiérarchiques pour garantir l’agilité organisationnelle. En 2014, l’entreprise affichait 26 % de croissance annuelle et était sacrée meilleur employeur d’Europe.

À lire :

Une nouvelle technologie managériale : l’holacracy

de Bernard Marie Chiquet et Etienne Appert (IGI Partners, 2013).

La suite dans notre dossier :

Faut-il repenser le rôle des managers,
de l’autorité, des structures ?

 

BD25501D’après Reinventing Organizations, a Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness de Frédéric Laloux (Nelson Parker, février 2014) ; « La nouvelle entreprise sur le chemin de l’holacratie » de David Layani (Le Cercle Les Echos, mars 2015) ; « Une nouvelle technologie managériale : l’Holacratie » de Bernard Marie Chiquet et Etienne Appert (IGI Partners, 2013) ; « Beware the Next Big Thing » de Julian Birkinshaw (Harvard Business Review, mai 2014) ; « The Holes in Holacracy » (The Economist, juillet 2014) et « Constitution de l’Holacracy 3.0 » (HolacracyOne, 2015) et l’interview d’Edouard Mandelkern, président et cofondateur de Davidson Consulting, mars 2015.