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Comment élaborer des stratégies agiles et encourager une prise de décision rapide sans risque d’erreur monumentale, de perte de temps fatale ou… juste de risque de surchauffe du décideur ? Business Digest présente les idées d’Edith Luc, qui préconise l’émergence d’un leadership partagé, capable de responsabiliser l’ensemble des collaborateurs autour d’une vision et d’un projet commun.

Leadership Partage Business Digest

Le concept de leadership partagé mise sur la capacité à rassembler et intégrer différents points de vue, pour bénéficier de leurs apports complémentaires. Le leadership n’est ainsi plus l’apanage de « héros » exceptionnels et charismatiques, ni de ceux qui détiennent une fonction d’autorité dans l’organigramme. Chaque collaborateur a un rôle dans la réussite de l’entreprise et peut développer son capital de leadership.

1. Exprimer la compétence de leadership de chacun. Le modèle du leader héros solitaire montre ses limites : pour répondre aux impératifs d’agilité, de complexité et d’infobésité, cette fonction de leadership peut (et doit !) se partager entre plusieurs personnes.

2. Encourager la collaboration. Deuxième pierre angulaire du leadership : la création d’un environnement collaboratif de qualité, où les individus dialoguent et coopèrent, sans enjeux de pouvoir ou de hiérarchie, apprenant à accorder leur partition avec un ensemble plus vaste.

3. Mobiliser autour d’un objectif commun. Sans vision collective, et donc sans projet commun mobilisateur, les équipes ne peuvent exprimer leur potentiel de leadership partagé, aussi collaboratives soient-elle dans leurs intentions.

Chaque collaborateur a la possibilité, la légitimité et la responsabilité du leadership partagé, ce qui démultiplie les opportunités de création de valeur. Il est l’une des manières les plus efficaces de lutter contre l’inertie et la passivité qui peuvent scléroser les grandes entreprises, et de gagner en agilité organisationnelle.

Le leadership partagé chez L’Oréal
Le collectif montre sa puissance au sein de la fonction Global Learning chez L’Oréal. Manageant son équipe corporate et animant un réseau mondial d’une quinzaine de patrons learning, Sylvie Dangelser a misé sur un esprit de collaboration et de codéveloppement pour déployer une stratégie learning groupe.


D’après Le leadership partagé d’Edith Luc (Les Presses de l’Université de Montréal, 2e édition revue et augmentée, 2e trimestre 2010), La pratique du leadership partagé d’Edith Luc et Meryem Le Saget (Les Presses de l’Université de Montréal, juin 2013) et l’interview de Sylvie Dangelser, Global VP of HR-Learning, L’Oréal.

À voir, la vidéo :

Barbara Kellerman on “The End of Leadership”

Les leaders n’ont jamais été si faibles et les followers si puissants. C’est ce qui fait dire à Barbara Kellerman que le « leadership est fini ». Cette approche s’inscrit dans la continuité de toutes les réflexions menées sur la remise en question du leadership basé sur l’autorité formelle.