Le retour à la simplicité qui a sauvé LEGO Premium

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Au début des années 2000, LEGO était au bord de la faillite. En 2003 et 2004, l’entreprise perdait chaque jour plus de 300 000 dollars. En cause : la prolifération des activités qui avaient conduit le groupe à perdre la maîtrise de ses processus et de ses coûts. Dans une interview accordée à Business Digest, Martin Georg Jorgensen, design product manager, raconte comment renouer avec la simplicité a permis à LEGO de devenir aujourd’hui le numéro un mondial du jouet.

LEGO
Le tournant des années 2000
Dans les années 90, pour faire face à une concurrence de plus en plus variée, LEGO se diversifie : vêtements pour enfants, accessoires pour bébés, jeux vidéos, licences pour le cinéma, parcs d’attraction… « Chaque nouveau produit nous a demandé d’acquérir de nouvelles compétences et méthodes de travail. Les départements communiquaient peu entre eux et nous avons perdu notre focus sur les fondamentaux: savoir où nous faisions de l’argent et où nous en perdions. » En 2003, l’entreprise enregistre 400 millions de dollars de pertes et licencie un millier de collaborateurs.

Simplification produit : se recentrer sur la brique
À l’époque, le nouveau CEO Jorgen Vig Knudstorp annonce un plan d’action en sept ans pour sauver l’entreprise. Le mot d’ordre : « back to basics ». Il prend en effet conscience qu’il est temps de simplifier l’organisation et de remettre la brique au centre de LEGO. En 2004, la direction décide même de retirer environ la moitié des pièces de son catalogue, imposant aux designers un retour à la simplicité. Ceux-ci reçoivent des consignes claires qui diminuent la confusion créée par l’exigence d’originalité des années 90. « Nous devions renouer avec l’esprit “simplicité, joie de la construction et créativité” » se souvient Martin Georg Jorgensen.

Renouer avec la collaboration
Une simplicité qui se retrouve aussi dans les manières de travailler : en 2007, la direction implante trois mesures pour favoriser la collaboration entre les designers et les chefs de produit :

  1.  développer des équipes transverses, pour aider chacun à mieux appréhender les missions et contraintes des autres ;
  2.  développer des « intégrateurs », des managers exclusivement affectés au pilotage de ces équipes transverses ;
  3.  évaluer et récompenser la collaboration en la prenant en compte dans les entretiens d’évaluation et l’attribution des primes.

« La conjoncture est encore plus complexe qu’il y a dix ans. Mais, désormais, nous avons un cap clair qui nous permet de ne pas importer cette complexité à l’intérieur de l’entreprise », conclut Martin Georg Jorgensen.


D’après Six Simple Rules: How to Manage Complexity Without Getting Complicated d’Yves Morieux et Peter Tollman (Harvard Business Press, mars 2014), « Ambidexterity: The Art of Thriving in Complex Environments » de Martin Reeves, Knut Haanæs, James Hollingsworth et Filippo L. Scognamiglio Pasini (BCG Perspectives, février 2013) et l’interview de Martin Georg Jorgensen, design product manager, LEGO (Danemark).