Votre entreprise est-elle globale ? Premium

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L’entreprise vraiment « globale » serait une exception selon Kai Hammerich et Richard D. Lewis, pour lesquels la stratégie est profondément influencée par la culture nationale de l’entreprise. Un chiffre sur lequel nous aimerions attirer votre attention : moins de 2 % des firmes du Fortune’s Global 500 génèrent plus de 20 % de leur chiffre d’affaires dans au moins trois pays. Comment devenir une entreprise vraiment globale ? Réponse dans ce nouveau dossier Business Digest.

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1. Miser sur l’hybridation culturelle. Les stratégies de domination culturelle et de « glocalisation » sont désuètes. Plus humble, l’hybridation culturelle qui consiste à intégrer les valeurs locales à sa stratégie est désormais plus efficaces et permet un développement international plus pérenne.
2. Développer des talents globaux. Dans l’étude « Playing to Win in Emerging Markets », le BCG révèle moins de 10 % des hauts dirigeants de multinationales sont basés dans les pays émergents qu’ils convoitent. Les entreprises doivent développer le global mindest des dirigeants (favoriser la mobilité internationale jusqu’au plus haut de la hiérarchie) et encourager l’essor de talents locaux.

L’exemple de Walmart
À la fin des années 1990, Walmart rachetait la chaîne allemande Wertkauf pour 375 millions de dollars (21 magasins) et Interspar pour 750 millions de dollars (74 magasins) afin de s’implanter localement. Le groupe mit alors en place une américanisation forcée des processus. Pour une raison d’incompatibilité culturelle, Walmart finit par revendre en 2006 tous ses magasins au groupe local Metro. Un échec similaire en Corée du Sud (2006) et en Chine (2007) pousse le chairman à revoir les pratiques de croissance internationale du groupe. Il décide alors de s’adapter aux préférences locales, quitte à abandonner la marque du groupe : entre 2008 et 2012, Walmart a ainsi ouvert 8 500 magasins dans quinze pays et sous 55 noms différents.

À lire, notre dossier :

Votre entreprise est-elle globale ?

D’après Fish Can’t See Water: How National Culture can Make or Break Your Corporate Strategy de Kai Hammerich et Richard D. Lewis (Wiley, septembre 2013), Being Global: How to Think, Act, and Lead in a Transformed World d’Angel Cabrera et Gregory Unruh (Harvard Business Review Press, avril 2012), « How to Argue Across Cultures » de Jeanne Brett, Kristin Behfar et Jeffrey Sanchez-Burks (Harvard Business Review, décembre 2013) et l’interview de Daniel Ian, ingénieur R&D business developer Afrique & Moyen-Orient, Mitsubishi Electric, mars 2014.
Business Digest N° 245, avril 2014.

À voir, la chaîne YouTube :
Fish Can’t See Water