Le monde n’est pas plat Premium

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En 2005, Thomas Friedman (journaliste et éditorialiste au New York Times) publiait The World is Flat : A Brief History of the Twenty-first Century. Selon lui, le monde se serait « aplati », sous la pression de changements économiques et technologiques survenus depuis trois décennies, notamment l’avènement de l’open source, les délocalisations, l’accès gratuit et rapide à l’information…

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Pourtant, presque dix ans plus tard, de nombreux exemples montrent que l’économie mondiale est plus que jamais tirée par des clusters locaux. Fervent oposant à la thèse de Thomas Friedman, l’économiste Pankaj Ghemawat explique ainsi que seulement 10 à 25 % du monde serait plat. Selon lui, à peine 7 % des conversations téléphoniques passent les frontières, seulement 3 % de la population mondiale est constituée d’immigrés de première génération et les investissements directs à l’étranger ne représentent finalement que 10 % des investissements totaux réalisés à travers le monde.

Un débat obscur d’économistes ? Certainement pas, car la manière dont le monde est perçu a un impact direct sur les entreprises. Pankaj Ghemawat observe en particulier que, parce qu’ils estiment que le monde est déjà plat ou le deviendra bientôt, de nombreux leaders de multinationales sont encore enfermés dans leurs cultures et pays d’origine. Preuve en est l’attentisme de beaucoup de dirigeants en matière de stratégie de localisation : ils se positionnent sur les marchés Indiens et Chinois et sont convaincus que la demande et les infrastructures atteindront mécaniquement les niveaux standards qu’on retrouve en Europe ou aux Etats-Unis. Résultat : ils ne s’adaptent pas assez aux spécificités régionales. Rien d’étonnant, dans ce contexte, à ce qu’à peine 2 % des entreprises du classement Fortune’s Global 500 génèrent plus de 20 % de leur chiffre d’affaires dans au moins trois pays. Et même les firmes dites « multinationales » sont généralement profondément enracinées dans un seul pays. Exemple avec BMW qui en 2011 réalisait plus de 50 % de son chiffre d’affaires hors d’Europe, mais comptait 73 % de ses collaborateurs en Allemagne. Conclusion : les entreprises veulent s’imposer sur des marchés qu’elles maîtrisent mal ne serait-ce que parce que leurs dirigeants ne s’y trouvent pas.

Heureusement, les choses commencent à changer : en 2012, Jean-Pascal Tricoire, président du directoire de Schneider Electric, s’installait à Hong Kong pour se rapprocher du marché asiatique (le groupe réalise 26 % de son CA en Asie et y puise la moitié de sa croissance). Il conviait par ailleurs deux membres de son comité exécutif à faire de même (sa DG ressources humaines, et son DG stratégie et innovation).

Lire notre dossier :
BD17301Le monde n’est pas plat ! Comment s’adapter aux chaos de la mondialisation

D’après « The Rise Of Globally Adaptive Organizations », Navi Radjou (Forrester Big Idea, 13 décembre 2006), et les commentaires de John Gray, professeur à LSE (Grande-Bretagne), et Shiva Kumar, Vice President Business Performance Initiatives, Enterprise on Demand Transformation, IBM.
Business Digest nº 173, avril 2007.

À voir, la vidéo :
Pankaj Ghemawat: Actually, the world isn’t flat

Dans un monde qui n’est peut-être pas aussi connecté qu’on le pense, l’auteur démontre grâce à de nombreuses données le fossé qui existe entre notre perception des choses et la réalité.