Comment bien équilibrer ses stratégies de croissance ? Premium

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En observant quelques centaines de firmes du monde entier sur plusieurs décennies, Laurence Capron et Will Mitchell ont constaté que les entreprises sachant diversifier leurs stratégies de croissance ont 46 % de chance supplémentaires d’être encore en activité dans cinq ans. Pourquoi plus de 40 % des dirigeants se focalisent-ils alors sur la stratégie de croissance qui leur est la plus familière sans jamais chercher à élargir leurs horizons ?

Ce n’est désormais plus tant l’exécution de la bonne stratégie de croissance qui fait le succès d’une entreprise, que sa capacité à jongler entre différentes approches pour plus d’agilité.

Un environnement incertain requiert la mise en place de stratégies de croissance variées et équilibrées. Pourtant, 40 % des dirigeants se contentent de la stratégie qui leur est la plus familière et notamment celle de la croissance interne qui, bien que rassurante, connaît certaines limites. Autres méthodes : les partenariats, qui offrent l’avantage de la rapidité et de la flexibilité, ou la croissance externe, plus risquée. Tour d’horizon.

1. Quand privilégier la croissance interne ?
Deux éléments doivent être évalués pour vérifier l’efficacité d’une telle stratégie : l’adéquation des nouvelles ressources à développer avec la connaissance disponible en interne et la structure organisationnelle. En effet, même si une entreprise dispose des compétences techniques appropriées, le développement interne entraîne parfois d’insurmontables changements structurels.

2. Le potentiel sous-exploité des partenariats
Les accords à court terme représentent la stratégie de croissance la plus souple à condition d’être capables de définir clairement les besoins et d’assurer légalement la protection des intérêts de chaque partie impliquée. Dans le cas contraire, une alliance stratégique de plus grande envergure (type joint-venture) semble être un choix plus judicieux.

3. La croissance externe : stratégie à haut risque !
Pour savoir si le choix d’une fusion ou acquisition est judicieux, il est nécessaire de déterminer si l’entreprise est vraiment capable d’intégrer avec succès la firme convoitée ( de la simple harmonisation des ressources jusqu’à la planification de leur durée de vie). L’entreprise doit aussi garantir l’engagement de tous les collaborateurs en communiquant sur le bien-fondé de l’acquisition ainsi qu’en mobilisant les managers autour des objectifs de la fusion.

Ce qu’ils en pensent, ce qu’ils ont fait

Pour Yann Le Bihan, CEO de Sciforma, trois arbitrages pèsent au quotidien sur son entreprise : 1) les partenariats pour assurer le développement géographique de l’activité ; 2) la croissance interne pour acquérir des compétences technologiques clés ; 3) les acquisitions de technologies via des accords de licensing pour développer les actifs non stratégiques.

À lire, notre dossier
Comment bien équilibrer stratégies de croissance ?

D’après Build, Borrow, or Buy, de Laurence Capron et Will Mitchell (Harvard Business Review Press, août 2012) et l’interview de Yann Le Bihan, CEO de Sciforma, novembre 2012.
Business Digest nº 232, décembre 2012

À voir, la vidéo
INSEAD Professor Laurence Capron on M&As

Selon Laurence Capron, professeur à l’INSEAD, il existe de nombreuses solutions pour acquérir les nouvelles compétences dont vous avez besoin sans avoir à les acheter à l’extérieur.