Optez pour une stratégie ouverte Premium

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Embarquer ses collaborateurs, clients, partenaires dans l’élaboration de sa stratégie ? C’est l’idée saugrenue que mettent en pratique des entreprises comme 3M, la SSII indienne HCL Technologies ou encore l’assureur néerlandais AEGON. À la clé : une meilleure adéquation de la stratégie avec les opportunités du marché, un meilleur engagement des collaborateurs, plus enclins à exécuter une stratégie à laquelle ils ont collaboré, et une réduction du gap entre planification et exécution. Mais en préambule, la réinvention de leurs dirigeants…

 

Les followers jouent de plus en plus un rôle clé, y compris dans l’élaboration de la stratégie

 

En 2009, la fondation Wikimedia lançait un wiki ayant pour but d’interroger ses millions de contributeurs et lecteurs sur sa propre stratégie. Avec succès : plus de mille bénévoles ont généré quelque 900 propositions quant à l’orientation future de l’entreprise, débouchant sur un plan-plan d’affaires cohérent et composé d’un ensemble de valeurs, de priorités et d’engagements.

Les trois fondamentaux d’une open strategy réussie

1. Transformer les leaders en architectes sociaux : sous la pression de l’évolution culturelle et  technologique, l’équilibre des pouvoirs bascule. Résultat : Les dirigeants doivent accepter de passer de « décideurs sachant tout » à architectes sociaux dont le travail n’est plus tant de penser et décider que de coordonner les savoirs.

2. Éradiquer les croyances bloquantes en interne : pour inciter les collaborateurs à s’exprimer ouvertement, il importe de sensibiliser les opérationnels à l’importance de faire remonter les informations. Autre enjeu : solliciter les middle managers, souvent les mieux placés pour analyser les idées de terrain et en faire émerger la portée stratégique.

3. Susciter des débat productifs : pour faciliter le débat et garantir sa portée stratégique, les dirigeant doivent poser les bonnes questions, traduire les éléments retenus en nouvelles composantes de la stratégie et encourager les voix dissonantes à s’exprimer. Mais attention : le temps nécessaire à une prise de décision augmente quand il faut obtenir un consensus. Dans un environnement qui partage les décisions stratégiques, le risque de perdre du temps à tout discuter est bien réel. Les leaders ne doivent pas renoncer à exercer leur autorité et tuer les mauvaises idées assez tôt.

Ce qu’ils en pensent, ce qu’ils ont fait

En avril 2009, 3M décide d’intégrer l’ensemble des collaborateurs dans son processus d’identification des marchés futurs en lançant un forum en ligne, InnovationLive, visant à faire participer tous les collaborateurs à l’identification des tendances de demain. Pari réussi : sur une période de deux semaines, le site a attiré plus de 1 200 participants (issus d’une quarantaine de pays) et a généré plus de 700 voies à explorer permettant à l’entreprise d’identifier neuf nouveaux marchés d’une valeur de plusieurs dizaines de milliards de dollars.

À lire, notre dossier
Optez pour une stratégie ouverte

Business Digest nº 229, Septembre 2012
D’après «  The Social Side of Strategy  » d’Arne Gast et Michele Zanini (McKinsey Quarterly, mai 2012)  ; «  Building Employee Engagement Through Strategy Collaboration  » de Melissa J. Anderson (Evolved Employer, juin 2012)  ; Find Your Next de Andrea Kates (McGraw-Hill, octobre 2011) ; «  Going Boss-Free: Utopia or “Lord of the Flies?”  » (Knowledge@Wharton, août 2012) et l’interview de Jackie Yeaney, VP stratégie et marketing chez Red Hat, août 2012.